在中國商業(yè)領(lǐng)域，出現(xiàn)過很多將毛澤東思想運(yùn)用于公司管理與企業(yè)發(fā)展的故事。這些熟讀《毛澤東選集》，甚至在文章講話中習(xí)慣“夾帶”上幾句毛主席語錄的企業(yè)家們，年齡集中在40后到70后之間。對他們來說，治大國若烹小鮮，舉重若輕和舉輕若重同樣重要。

馬云：我花了很多時間去思考他的思想

1964年出生的馬云小時候經(jīng)歷過文革的動蕩，但這并沒有妨礙他對于毛澤東思想的關(guān)注和研讀。在他看來，毛澤東在軍事和思想上有很多東西是值得企業(yè)家學(xué)習(xí)借鑒的。“我覺得我們這代人，60年代的人不可避免地都學(xué)習(xí)過。”

馬云

2001年到2003年是阿里巴巴最艱難的時期，馬云就推行過三種“毛澤東式”的管理運(yùn)動。他認(rèn)為，這種形式對于企業(yè)管理變革而言，是最為有效的。

舉例來說，馬云曾以“延安整風(fēng)運(yùn)動”來統(tǒng)一價值觀、統(tǒng)一理想，他說：“通過運(yùn)動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統(tǒng)統(tǒng)開除出我們公司”；以“抗日軍政大學(xué)”來培訓(xùn)干部團(tuán)隊的管理能力；以“南泥灣開荒”培養(yǎng)銷售人員面對客戶應(yīng)有的觀念、方法和技巧。馬云說：“普通企業(yè)想到的，可能是把能看到客戶口袋內(nèi)的5元錢賺到手，而‘南泥灣開荒’追求的是幫助客戶把5塊錢變成50塊錢，再從中拿出我們應(yīng)得的5塊錢。”

而在阿里巴巴的人力資源體系中，甚至直接照搬紅軍的“政委”系統(tǒng)。該系統(tǒng)從04、05年開始打造，根本原則是：“把支部建在連隊上”。

阿里巴巴首席人才官鄧康明介紹說，首先，阿里巴巴面臨的問題是機(jī)會多，工作多，但人不夠。這時候就需要配置另外一條線：在每一個業(yè)務(wù)經(jīng)理身邊配置一個“大政委”。經(jīng)理通常業(yè)績出色，可是談到選人、組織和文化的時候，就會因為缺乏專業(yè)知識而變得很被動。因此，阿里巴巴配置了另外一條線，讓一個有經(jīng)驗、有文化，對于組織建設(shè)有經(jīng)驗的人輔助他，幫他管好隊伍、建好隊伍。雙方關(guān)注的東西不一樣，業(yè)務(wù)線的人看季度、年度目標(biāo)完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養(yǎng)的問題。

其次，由于短期壓力，業(yè)務(wù)線會出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)經(jīng)理難免會想采取短期的做法，這時政委要在方向上進(jìn)行指導(dǎo)，保證我們的做法是符合阿里巴巴道德和價值觀念的。具體做法上，一方面是在思想上、方向上進(jìn)行指引和幫助，另一方面，對于業(yè)務(wù)線的決策，他們也有龐大的制約跟制衡權(quán)。

鄧康明說，長治久安最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人，承擔(dān)什么工作，什么崗位……政委體系的兩三百人里面，近1/3以上都是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。政委的選拔也是我們的晉升獎勵體系里，一條不成文的規(guī)矩，要晉升必須當(dāng)過政委，要承擔(dān)更大的責(zé)任，必須在HR體系里穩(wěn)固一段時間，而且有一定的成績。

“我們希望‘政委體系’的思想滲透到人力資源工作的每一個環(huán)節(jié)中，深入到最基層的部分。一個公司最核心的作戰(zhàn)單位就是主管所帶領(lǐng)的10到20個人，他們一邊做業(yè)務(wù)，一邊思考信仰。”

史玉柱：《毛澤東選集》已背得滾瓜爛熟

在史玉柱偌大的書架上只有兩種書：研究偉人的和研究戰(zhàn)爭的。史玉柱特別崇拜毛澤東，熱衷于研究毛澤東的著作。

史玉柱

在早年的史玉柱身上頗多草莽氣概，“腦黃金”時期他便參考了毛澤東在解放戰(zhàn)爭時采用的軍事體制，設(shè)立深圳“總指揮部”、各地“軍區(qū)”，并發(fā)動“總攻令”，當(dāng)時這種運(yùn)動式的宣傳營銷頗具威勢和影響力。甚至其當(dāng)年的廣告詞便是“請人民作證”。在其戰(zhàn)略方針中，也頗多當(dāng)年“農(nóng)村包圍城市”和“發(fā)動人民戰(zhàn)爭”的影子。這種“人海戰(zhàn)略”和人民戰(zhàn)爭模式，一度非常有效。

后來由于業(yè)務(wù)攤得太開，巨人集團(tuán)資金鏈斷裂，史玉柱不得不從頭再來，其翻身的理論支撐依舊是《毛選》，最喜歡毛選的一句話是，要把馬克思主義理論和中國實踐相結(jié)合。

史玉柱特別關(guān)注毛澤東1949年之前的軍事、戰(zhàn)略等方面的謀略，“比如，毛主席的關(guān)于馬克思主義和中國實際相結(jié)合，這個應(yīng)該好好用，王明沒辦法領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨，最后歷史必然選擇了毛澤東。因為他是結(jié)合中國的實際情況，他能實事求是。”

史玉柱還說，毛澤東在瓦窯堡總結(jié)出的十大軍事原則，直到解放戰(zhàn)爭不也還在用嗎？他要求不計較一城一池之得失，集中優(yōu)勢兵力消滅敵人有生力量，對企業(yè)來說也是這樣。戰(zhàn)略上可以處于劣勢，但戰(zhàn)術(shù)上一定要處于優(yōu)勢。具體到一場戰(zhàn)役上，一定要3倍、5倍于敵人的優(yōu)勢兵力。這就是史玉柱在《毛澤東選集》中最難忘的語錄：“在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。”

對于之前的失敗，史玉柱的反思是：“關(guān)于毛澤東的著作呀，我覺得我過去是沒有讀好，過去確實不自覺地學(xué)了些他的東西。我覺得學(xué)的都是形式上的東西。過去有的地方做的確實是形式上的（東西）。但是作為我們學(xué)習(xí)毛澤東，我覺得不應(yīng)該學(xué)習(xí)他形式上的東西，因為畢竟環(huán)境不一樣，對象不一樣。不能學(xué)形式上的東西。 我覺得應(yīng)該學(xué)他思想上的東西。井崗山時期，他強(qiáng)調(diào)馬列主義，要和中國實際相結(jié)合。我們現(xiàn)在在做管理的時候，國外那套管理不能拿過來用，那套制度過來是不合適的。”

任正非：華為的紅旗究竟能打多久

華為作為國人最值得驕傲的民族企業(yè)，任正非低調(diào)得近乎做作。如果你耐心查閱任正非所有的內(nèi)部講話和文章，會在里面發(fā)現(xiàn)頗多毛澤東思想的影子。如果你沒有那么多時間精力，僅從那些文章標(biāo)題中，就可以看出這位華為創(chuàng)始人對于毛澤東思想哲學(xué)的研究和推崇。

任正非

1995年12月26日，毛主席誕辰紀(jì)念日，任正非在市場部整訓(xùn)大會上發(fā)表了《目前的形式與我們的任務(wù)》，題目與毛澤東在1947年發(fā)表的文章完全相同。而兩篇文章的誕生背景也頗為相似，都是完成了“農(nóng)村包圍城市”，開始向更大目標(biāo)攻堅的關(guān)鍵時期。

1998年，任正非寫了一篇《華為的紅旗究竟能打多久》，人們很自然地將此與毛澤東在井岡山時期的那篇著名文章聯(lián)系到一起，只不過一個是革命樂觀主義精神，一個是惶者生存的危機(jī)意識。由于當(dāng)過兵，在任正非設(shè)計的華為文化里，艱苦奮斗等老一輩革命思想成為了主旋律。

同年，在華為舉行的“產(chǎn)品研發(fā)反幼稚大會”上，任正非以《希望寄托在你們身上》為題發(fā)表講話，用毛澤東50年代訪問蘇聯(lián)對中國留學(xué)生所講的這句名言，鼓勵華為的年輕研發(fā)人員對未來充滿信心，相信華為經(jīng)過努力一定能夠發(fā)展壯大，成為與國際巨頭比肩的企業(yè)。

據(jù)稱，華為在內(nèi)部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。

一名跟隨任正非多年的老員工介紹，任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。而此前，任正非在部隊期間就是“學(xué)毛標(biāo)兵”。

最典型的一個例子，華為初期“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運(yùn)用。1992年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內(nèi)市場，任正非選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團(tuán)隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場“桃花依舊笑春風(fēng)”。

1996年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場。在這一戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，華為先后拿下法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場；現(xiàn)在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻占市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。

陳天橋：因為毛澤東思想與唐駿結(jié)緣

在陳天橋的辦公室里，看不到什么跟網(wǎng)絡(luò)游戲有關(guān)的擺設(shè)，相反在書架上醒目的擺列著一套《毛澤東選集》。陳天橋曾經(jīng)模仿毛式語言專門寫了一篇《論“新文化運(yùn)動”》，在盛大公司內(nèi)部開展文化整頓。

陳天橋

“戰(zhàn)略上蔑視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。”是陳天橋最喜歡的一句毛澤東名言，“如果我起家的戰(zhàn)略目標(biāo)是做年收入100萬元的公司，那企業(yè)就沒有現(xiàn)在的前途可言。戰(zhàn)略上永遠(yuǎn)要大膽想象，但戰(zhàn)術(shù)則必須小心謹(jǐn)慎。”

盛大公司總裁唐駿甚至比陳天橋還喜歡毛澤東，他曾經(jīng)包了一個專列，帶領(lǐng)員工浩浩蕩蕩上井崗山。他們兩人原本并不認(rèn)識，在一次會上初次相逢。后來，在昆侖飯店，唐駿跟陳天橋談起，他最佩服的就是毛澤東，陳天橋說太好了，“我也敬佩毛澤東。”于是，兩人握在了一起，會師一般。幾天后，經(jīng)理人的翹楚站在了網(wǎng)絡(luò)新貴的麾下，唐駿回憶說結(jié)盟會談不到半小時，連待遇都沒談。

雷軍：游擊戰(zhàn)的領(lǐng)悟者

雷軍同樣推崇毛澤東思想，他表示自己是《毛澤東選集》的讀者。在金山創(chuàng)業(yè)期間，雷軍活學(xué)活用了毛澤東的游擊戰(zhàn)術(shù)，從小處入手，推出一連串跨越各個領(lǐng)域的產(chǎn)品，從金山影霸到金山詞霸……

雷軍

成立于1988年的金山可謂命運(yùn)多舛。在同年代的本土IT企業(yè)中，聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)入了財富500強(qiáng)，用友、東軟也早早就成為了資本市場的寵兒，而雷軍率領(lǐng)的金山卻好像一直都在邊遠(yuǎn)的山區(qū)里打游擊戰(zhàn)。原因很簡單，那個年代的金山既拿不到風(fēng)險投資，也無法戰(zhàn)勝微軟和盜版這兩個可怕的對手。

雷軍并不是沒有抗?fàn)庍^。1995年，金山曾經(jīng)組織了公司幾乎全部的資源開發(fā)出了辦公組件《盤古組件》，直接對抗微軟著名的Office辦公軟件。但是，這一次金山敗得很慘，幾乎輸?shù)袅怂械募耶?dāng)。

被推到金山總經(jīng)理職位的雷軍只能率領(lǐng)著弟兄們四處打游擊。幾年里，他們一直蟄伏在北京當(dāng)代商城北側(cè)的小胡同里，租用了一棟紅磚四層小樓第四層的一半，眼前是斑駁泛黃的外墻，燈光昏暗的樓道和隱藏在樓梯拐角男女共用的廁所。一直到1999年，他們才搬到了知春路76號的翠宮飯店，與微軟所在的西格瑪大廈遙遙相對。

為了活命，當(dāng)時的金山什么都做過：從單機(jī)版的游戲軟件《中關(guān)村啟示錄》，影音播放軟件《金山影霸》，到后來的《金山詞霸》、《金山快譯》......認(rèn)真地研究了《毛澤東選集》的雷軍成了標(biāo)準(zhǔn)的“游擊戰(zhàn)士”，“我們只能以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，做一些微軟不做的產(chǎn)品，來擴(kuò)大自己的規(guī)模”。但是他始終沒有放棄自己的“革命理想”——金山WPS仍然還在不斷地推出新版本。

再后來，雷軍創(chuàng)立小米，其對產(chǎn)品營銷等領(lǐng)域的重視遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)手機(jī)廠商——反而更近似于同樣醉心于毛澤東思想的史玉柱。

周鴻祎：用“毛澤東思想”做互聯(lián)網(wǎng)

《毛澤東選集》第一卷開篇第一句話：“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這個問題是革命的首要問題。”周鴻祎把這句話翻版了過來：“誰是我們的用戶，誰是我們的競爭對手，這個問題是從事互聯(lián)網(wǎng)的首要問題。”

周鴻祎

周鴻祎說，當(dāng)年大革命時期，陳獨(dú)秀認(rèn)為產(chǎn)業(yè)工人是革命的典型代表，所以他只能發(fā)動少數(shù)人干革命。毛澤東出身農(nóng)村，認(rèn)為湖南的農(nóng)民才是革命的典型代表，結(jié)果他成功了。陳獨(dú)秀不成功，因為他把書本上的馬列當(dāng)行動指南，典型用戶是空想出來的。毛澤東成功了，因為他到“用戶”那里進(jìn)行了調(diào)查，了解到了實際情況。

周鴻祎極其重視用戶體驗，用戶對產(chǎn)品的使用需求和心理需求，他要求員工一定不能坐在房子里空想，應(yīng)該像毛澤東寫《湖南農(nóng)民運(yùn)動考察報告》一樣，放下身段，放低姿態(tài)，主動地去了解他們。比如，在路邊上看到農(nóng)民工用手機(jī)上網(wǎng)，在網(wǎng)吧里看到有人邊吃盒飯邊玩游戲的，或者有小女生在玩勁舞團(tuán)，你都可以湊過去，打個招呼，問問他們上啥網(wǎng)站，喜歡玩啥游戲，喜歡看什么新聞。

周鴻祎認(rèn)為做技術(shù)的人覺得有一種天生的優(yōu)越感，有的人用居高臨下的眼光來看普通的用戶。這種心態(tài)是絕對做不出好產(chǎn)品的。其實，心態(tài)這東西就是一層窗戶紙，一旦你這樣捅破了，你就放下了自我，真正融入到用戶中去了。毛澤東有一句話：“從群眾中來，到群眾中去”，周鴻祎又翻版了一下：“從用戶中來，到用戶中去。”

宗慶后薦《毛澤東選集》：下鄉(xiāng)15年間的唯一讀物

在紹興下鄉(xiāng)勞作的15年間，宗慶后唯一的讀物就是《毛澤東選集》?，F(xiàn)在，他也喜歡看一些歷史影片。宗慶后說，那時的農(nóng)村是非常閉塞的，一到晚上就沒有什么事情可做，眼睜睜看著時間不斷溜走，所以就到處找書看。那時候書很少，借了本《毛澤東選集》，后來創(chuàng)業(yè)的時候才發(fā)現(xiàn)，毛澤東的一些思想還真能用到自己的管理上。他的“農(nóng)村包圍城市”、“避實就虛”等戰(zhàn)略，對我謀劃和管理企業(yè)有很大的借鑒作用。

宗慶后

在娃哈哈的非?？蓸飞鲜兄暗囊欢螘r間，中國碳酸飲料界發(fā)生了著名的“水淹七軍”事件。除了健力寶外，其他七家本土飲料企業(yè)全被國際巨頭可口可樂和百事可樂并購。中國碳酸飲料尤其是可樂產(chǎn)品還有沒有生存的可能？當(dāng)時樂百氏聘請著名的麥肯錫進(jìn)行市場調(diào)查的結(jié)論是“可樂市場已飽和難容新產(chǎn)品進(jìn)入”。但宗慶后卻選擇在這萬馬齊喑的時候推出了非?？蓸罚睦碛墒鞘裁?？

理由就在于“農(nóng)村包圍城市”。毛澤東很早就意識到，硬碰硬的去與對手對抗，肯定是行不通的。但是在對手力量相對薄弱的農(nóng)村與小城鎮(zhèn)，卻是對手相對放松與忽略的，而在這些地區(qū)，人民渴望翻身的需求卻更為濃烈。

宗慶后意識到，對于可樂這一純舶來品而言，國際巨頭“兩樂”的消費(fèi)者主要集中在大城市，而中小城市與中國最廣闊的農(nóng)村市場，對可樂的口感普遍接受，但對品牌并不是非常敏感，更遑論對兩樂的品牌忠誠。果然，非?？蓸芬唤?jīng)推出，以其喜慶訴求得到了廣大中國人民的喜愛，數(shù)年間已經(jīng)與“兩樂”三分天下，至今出貨量已占可口可樂的近四成，更占百事的七八成。

現(xiàn)在，非?？蓸吩诙壋鞘信c鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，并逐步滲入大城市。非?？蓸芬徽?，宗慶后對市場的判斷力同樣得到了市場的回報，由毛澤東農(nóng)村包圍城市理論延伸出的現(xiàn)代化市場戰(zhàn)略得到了最響亮的回應(yīng)，不吝是對兩樂統(tǒng)治下的中國可樂市場的最大沖擊，也是對國際調(diào)查機(jī)構(gòu)所謂“飽和市場再無插入可能”論調(diào)的最有力反駁。

（綜合騰訊科技、中國企業(yè)家、經(jīng)理世界網(wǎng)等）