4月15日，亞馬遜宣布退出中國(guó)；

5月7日，甲骨文中國(guó)區(qū)大規(guī)模裁員，啟動(dòng)撤離倒計(jì)時(shí)；

6月23日，家樂(lè)福宣布以48億人民幣清盤(pán)中國(guó)市場(chǎng)；

這些在中國(guó)混不下去的跨國(guó)企業(yè)，都有一個(gè)共同點(diǎn)。

重磅：家樂(lè)福賤賣！

當(dāng)一家跨國(guó)公司在中國(guó)越來(lái)越?jīng)]存在感的時(shí)候，就是它末日來(lái)臨的前奏。

剛剛，在中國(guó)沉寂數(shù)年的家樂(lè)福，終于等來(lái)了它的命運(yùn)宣判。

2019年6月23日，蘇寧宣布：以48億人民幣收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%股份，這家進(jìn)入中國(guó)20多年的世界500強(qiáng)，從此完成歸化。

1995年，中國(guó)大陸的第一家家樂(lè)福正式開(kāi)業(yè)，短短幾年時(shí)間，它就在全國(guó)遍地開(kāi)花，開(kāi)一家火一家，用躺著賺錢形容它毫不為過(guò)。

彼時(shí)，中國(guó)大賣場(chǎng)還未起步，沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)還不成氣候，家樂(lè)福是當(dāng)之無(wú)愧的中國(guó)零售第一巨頭。

然而到今天，它在中國(guó)已經(jīng)淪落到可有可無(wú)的地步。在零售概念重新火熱的當(dāng)下，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售市值600億人民幣，永輝超市市值1000億人民幣。

而家樂(lè)福竟以區(qū)區(qū)48億的價(jià)格賤賣，相比之下真的是一個(gè)天堂，一個(gè)地獄。

從2009年開(kāi)始，家樂(lè)福就開(kāi)始在中國(guó)每況愈下。當(dāng)年，平均每家家樂(lè)福門店銷售額高達(dá)2.35億元，笑傲群雄，沒(méi)想到到2016年一路下跌到1.58億。

在中國(guó)幾億中產(chǎn)崛起的大環(huán)境下，所有人都賺得衣缽滿滿，唯獨(dú)家樂(lè)福偷偷抹眼淚。

2018年，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)年銷售額僅剩300億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、永輝超市，凈虧損更是高達(dá)4億多。

2018年，家樂(lè)福中國(guó)資產(chǎn)總額115億，同期負(fù)債137億，資不抵債！

看完家樂(lè)福的現(xiàn)狀，這個(gè)白菜價(jià)真的是一點(diǎn)都不冤。

那么從中國(guó)零售第一巨頭到狼狽逃離中國(guó)，家樂(lè)福到底為什么會(huì)崩盤(pán)？

盲目信任外國(guó)總裁

家樂(lè)福在中國(guó)潰敗的原因有很多，但我認(rèn)為都沒(méi)講到根本。林林總總中，它的崩盤(pán)其實(shí)只有一個(gè)原因：表面上賺著中國(guó)人的錢，卻在骨子里排斥中國(guó)人，甚至可以說(shuō)看不上中國(guó)人。

首先，家樂(lè)福這種跨國(guó)企業(yè)早早來(lái)到中國(guó)，他們帶著在本國(guó)得到驗(yàn)證的成功模式，唯一的目的就是在十幾億人口的巨大市場(chǎng)中賺錢。

其次，我為什么說(shuō)他們?cè)诠亲永锱懦庵袊?guó)人呢？我們先來(lái)看一份家樂(lè)福的任職名單：

其中一份任命顯示：家樂(lè)福公司華東區(qū)總裁康柏德（法國(guó)人）調(diào)任臺(tái)灣地區(qū)，華南區(qū)總裁貝多拉將調(diào)往華東區(qū)主管業(yè)務(wù)，家樂(lè)福財(cái)務(wù)總監(jiān)Stephane Deutsch任華南區(qū)總裁，中國(guó)發(fā)展總監(jiān)Patrice Moulin升任財(cái)務(wù)總監(jiān)。

也就是說(shuō)家樂(lè)福的中國(guó)區(qū)總裁和高管，以及中國(guó)各大分區(qū)的總裁全部是清一色的外國(guó)人，這意味著他們來(lái)到中國(guó)賺錢卻根本不信任中國(guó)團(tuán)隊(duì)。

而這些外國(guó)總裁們壓根就對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不熟悉，一開(kāi)始還能借著商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)混一口飯吃，時(shí)間一久，他們優(yōu)柔寡斷、坐失良機(jī)的毛病就會(huì)越來(lái)越明顯，一旦中國(guó)人舉一反三開(kāi)始反擊，就會(huì)潰不成軍。

毫不夸張地說(shuō)，正是家樂(lè)福的盲目排斥斷送了自己的大好前程。

第一，套用體制，水土不服

剛開(kāi)始來(lái)中國(guó)時(shí)，家樂(lè)福為了能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴(kuò)張，給了每一家門店的店長(zhǎng)極大自主權(quán)，讓他們自己決定選擇商品、定價(jià)，甚至選址。

這套打法曾經(jīng)很有戰(zhàn)斗力，但在國(guó)內(nèi)其他零售企業(yè)崛起后，家樂(lè)福許多能力不足的店長(zhǎng)就處于下風(fēng)了。我們上面說(shuō)過(guò)，幾年之內(nèi)，其單店業(yè)績(jī)下降了近一倍。

圖：中國(guó)區(qū)總裁Eric Legros

為了改變這個(gè)局面，中國(guó)區(qū)總裁Eric Legros（中文名羅國(guó)偉）在華東、華中、華南、華北4個(gè)大區(qū)下面設(shè)立城市采購(gòu)中心，收歸原來(lái)店長(zhǎng)的采購(gòu)、促銷等大權(quán)。

事實(shí)證明，這種頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的措施不僅沒(méi)效果，還打擊了各門店的積極性，導(dǎo)致了店長(zhǎng)的離職潮。

第二，戰(zhàn)略懶惰，毫無(wú)危機(jī)意識(shí)

大家可能不了解，家樂(lè)福在別的國(guó)家都建有采購(gòu)和配送中心，唯獨(dú)在中國(guó)沒(méi)有。同時(shí)，在所有進(jìn)入中國(guó)的零售企業(yè)中，唯獨(dú)家樂(lè)福沒(méi)有采購(gòu)配送中心。

家樂(lè)福的模式是這樣的：由于各門店各管各的，它一直是采用由供貨商將貨品直接送達(dá)店面的物流體系，壓根沒(méi)有自己的配送中心和物流環(huán)節(jié)。

此時(shí)，國(guó)內(nèi)的其他零售企業(yè)都在供應(yīng)鏈上發(fā)力，慢慢地家樂(lè)福的劣勢(shì)開(kāi)始越來(lái)越明顯。

圖：中國(guó)區(qū)總裁Thierry Garnier

然而，家樂(lè)福的國(guó)外總裁和高管們一直放任不管，直到2015年，家樂(lè)福已經(jīng)深陷泥潭當(dāng)中，新上任的總裁Thierry Garnier（中文名唐嘉年）才開(kāi)啟了包括集中采購(gòu)權(quán)、開(kāi)建配送中心等改革。

然而，一切都已經(jīng)晚了。

第三，眼光短淺，處處慢人一步

在家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)的24年里，一直貫穿它的理念是堅(jiān)決不與中國(guó)企業(yè)合作。

在國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)整體增長(zhǎng)乏力的大環(huán)境下，大賣場(chǎng)巨頭們紛紛采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式：

高鑫零售站隊(duì)阿里系，沃爾瑪、永輝超市與騰訊京東合作，只有家樂(lè)福螳臂當(dāng)車，對(duì)抗新零售的趨勢(shì)，直到2018年5月，才宣布于騰訊合作。

無(wú)論是在巔峰期或是在低谷期，家樂(lè)福在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)總比別人慢了一拍：

在電商已成必然趨勢(shì)的環(huán)境下，家樂(lè)福迫于壓力才在2015年6月在上海正式開(kāi)通網(wǎng)上商城，這時(shí)已經(jīng)大勢(shì)已去。

在所有大賣場(chǎng)都在探索小便利店時(shí)，家樂(lè)福才在2015年推出 “Easy家樂(lè)?！北憷?，搶占社區(qū)便利店生意。

同時(shí)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)不好，薪酬提不上來(lái)，家樂(lè)福員工消極怠工、與供應(yīng)商關(guān)系僵化、食品安全問(wèn)題層不出窮。

至此，我們大約可以看到，外國(guó)總裁們戰(zhàn)略失誤以及由此帶來(lái)的各種問(wèn)題頻頻出現(xiàn)，最終匯成一根稻草壓垮了家樂(lè)福這個(gè)龐大的駱駝，導(dǎo)致其在中國(guó)滿盤(pán)皆輸，狼狽敗逃。

咎由自取的潰敗

家樂(lè)福并是不唯一只認(rèn)外國(guó)總裁的企業(yè)，在它之前兩個(gè)月，同樣只相信美國(guó)總裁的亞馬遜也登上了回家的航班。

在亞馬遜進(jìn)入中國(guó)的15年里，最大的表現(xiàn)就是對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)不信任、不授權(quán)，他們的CEO一直是一個(gè)沒(méi)有在中國(guó)生活過(guò)的外國(guó)人。

事實(shí)上，亞馬遜中國(guó)僅僅只是亞馬遜的一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，而不是決策中心。

劉強(qiáng)東曾公開(kāi)表示過(guò)：“如果中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行，你可以問(wèn)問(wèn)亞馬遜中國(guó)區(qū)總裁，他可以說(shuō)他想做的一切事情都能成功做到嗎？我可以！”

最終，在國(guó)內(nèi)電商的高速發(fā)展期，亞馬遜束手束腳，導(dǎo)致了潰敗。

說(shuō)到底，這些跨國(guó)公司相信的還是他們本國(guó)的總裁，對(duì)中國(guó)的人才抱著一種半信半疑的態(tài)度，或者壓根就不相信，不授權(quán)。

可惜，他們的思維過(guò)時(shí)了，中國(guó)人的商界洞察和駕馭能力早已迎頭趕上，馬云、任正非、馬化騰哪一個(gè)不是靠真刀真槍成就了今天的地位？

可笑的是，那些跨國(guó)公司仍然把中國(guó)當(dāng)做是幾十年前的中國(guó)。他們的潰敗，咎由自取。

作者：風(fēng)清