1.

聯(lián)想已經進入戰(zhàn)備狀態(tài)。

以戰(zhàn)斗語言來表達日常事物，是柳傳志這代企業(yè)家語言特色，聯(lián)想今年 2 月的年會上，柳傳志也以“三大戰(zhàn)役”來形容聯(lián)想發(fā)展時度過的三次危機，楊元慶也在四月的“誓師大會”上，宣布聯(lián)想要在 2018 年打響“四大戰(zhàn)役”。

在公開信里，柳傳志依然用了戰(zhàn)時的表達方式，“聯(lián)想的干部要積極行動起來，全體同仁要積極獻計獻策，萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)?！辈徽撀?lián)想總部大樓還是聯(lián)想控股的辦公地點，電子顯示屏都亮出了“行動起來，誓死打贏聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)”的宣言，有些開闊的辦公空間里，還把這行字制成紅底白字的海報，上面畫著一個緊握的拳頭。

“當時聽了還是挺振奮的?！辈恢挂粋€聯(lián)想員工對36氪表示。但也有員工疑惑，“這么轟轟烈烈，我們要找誰打架？能解決啥問題嗎？”

即便沒有這次的 5G 投票事件，聯(lián)想也已經到了柳傳志二次隱退后最危急的時候。

5月4日，香港恒生指數(shù)有限公司發(fā)布公告，聯(lián)想集團6月4日起將被剔除出該指數(shù)成分股。在過去五年里，聯(lián)想股價下跌56%，市值減少58億美元，已經成了市場眼里最不值得持有的科技股之一。

聯(lián)想的主營業(yè)務也沒有起色。2017年，聯(lián)想只賣出了179萬部手機，占了0.4%的市場份額，而聯(lián)想曾引以為傲的 PC 業(yè)務也在去年被惠普超越，差距正進一步拉大。

而在這樣的危局下，楊元慶在誓師大會上依然用精心挑選的業(yè)績數(shù)據(jù)，來表達自己的樂觀，比如“移動業(yè)務在北美也實現(xiàn)了40%的高速增長”，比如在拉丁美洲，“銷量同比增速達到市場平均增速的 8 倍”。

他躲開了不利的數(shù)字，比如2017年第四季度，聯(lián)想虧損達到2.75億美元，也沒有提起最近五年來，聯(lián)想電腦出貨量幾乎沒有增長，更沒有提今年年會上聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的擔憂，“到了今天，母庸置疑，聯(lián)想集團面臨著嚴峻的、尖銳的挑戰(zhàn)?！?

楊元慶說，“我們已經度過了聯(lián)想最艱難的時期?！?

2.

楊元慶接班之后，便一直面臨“是否合格”的質疑，如今更被看做聯(lián)想衰落的“罪人”，2016年，媒體人遲宇宙的一篇《真相：楊元慶是合格的聯(lián)想CEO嗎》更將這問題推成當時科技圈里的熱門議題。

楊元慶是“貿工技”路線的受益者。1993年開始，柳傳志和當時的聯(lián)想總工程師倪光南之間出現(xiàn)裂痕。倪光南主張先不要管市場，發(fā)展技術，研究芯片，市場可以慢慢培養(yǎng)，也就是“技工貿”；柳傳志和當時公司的二號人物李勤覺得倪光南一口氣上馬十幾個研究項目，只是浪費資源，聯(lián)想還是應該走市場路線，先把銷售做好，也就是“貿工技”。

楊元慶是聯(lián)想微機銷售負責人，帶著團隊打了幾場漂亮仗，帶來的業(yè)績讓柳傳志在領導面前有更多的底氣，在路線之爭關鍵時刻挺了柳傳志一把，算是一起走過長征的人，柳傳志也在公司大會上把他看做親密戰(zhàn)友，說要“感謝元慶”。

柳傳志隱退后，楊元慶慢慢樹立起絕對權威。騰訊科技報道里說，楊元慶從西雅圖飛拉斯維加斯時候，航班座位后面都是以他為封面的《達美航空雜志》，早有準備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博。

不過，聯(lián)想員工也很快找到應付楊元慶的法子，“楊元慶關注數(shù)據(jù)，但是他沒時間去研究數(shù)據(jù)，比如利潤不好但是營收好那我們就說營收，如果營收不好但是增長多那我們就說增長，總能找到一個好聽的故事?！币晃宦?lián)想前員工告訴36氪，“老楊要聽全球的匯報，哪有空仔細琢磨，基本上就是下面說什么他聽什么。”

從楊元慶開始，聯(lián)想也形成以業(yè)務數(shù)據(jù)和短期KPI為主導的經營思路。有媒體統(tǒng)計，2006—2015十年以來，聯(lián)想在研發(fā)上投入的費用，還不如華為一年。

聯(lián)想自進入智能手機行業(yè)以來，幾乎沒有一個策略堅持超過兩年，總是緩慢跟隨市場形式而改變策略。

2012年，運營商補貼手機公司來培養(yǎng)3G用戶，聯(lián)想成了受益者，2013年第一季度，聯(lián)想智能手機銷量增長206%，移動部門負責人劉軍將團隊三四百人拉到三亞郵輪上慶祝。

相比開放市場，有補貼的運營商市場能帶來更好看的銷售數(shù)據(jù)，于是，聯(lián)想沒在自己的渠道上花太多力氣，劉軍甚至放棄聯(lián)想電腦毛細血管一樣的銷售網絡，想慢慢打造手機銷售點，以方便未來移動部門獨立上市。而在聯(lián)想內部，運營商市場的負責人馮幸和開放市場負責人曾國璋也多有摩擦，最終曾國璋出局，聯(lián)想全面押注運營商市場——在那一時期，聯(lián)想的運營商業(yè)務占比達到88%。

2014年，運營商取消補貼，聯(lián)想移動業(yè)績大幅下滑，一年后，劉軍離職，陳旭東接任。

陳旭東懂互聯(lián)網，低調務實。他自我評價，“我一直以來在互聯(lián)網營銷上也比較活躍，在元慶開微博之前我是粉絲數(shù)量最多的?！?014 年，他擔任聯(lián)想子公司神奇工場的CEO，走小米路線，打造高性能手機品牌ZUK。

接管聯(lián)想移動，上任救火之后，他也打算在聯(lián)想繼續(xù)走互聯(lián)網和高端品牌路線。上任不久，陳旭東砍掉了只有銷量但是沒有利潤的機型，并將KPI考核從銷量中心變?yōu)楫a品中心。在砍掉產品線時候，他反復問道：“明知道沒有未來，你們在等什么？長痛不如短痛，早晚都得砍，為什么不馬上就砍？”

聯(lián)想似乎終于有了轉型的覺悟。董事會通過決議支持陳旭東，“移動業(yè)務集團未來兩年內放棄盈利、投資中國市場的計劃”——這也意味著，聯(lián)想手機業(yè)務2018年后才能盈利，之前都要開拓市場和產品。

不過楊元慶沒給陳旭東兩年時間。十個月后，喬健接任陳旭東成為聯(lián)想移動業(yè)務掌舵人。陳旭東則被邊緣化，擔任聯(lián)想全球服務業(yè)務負責人。2017 年，劉軍回來，陳旭東離開聯(lián)想。

2017 年，聯(lián)想只賣出了 179 萬部手機，大約是華為手機出貨量的百分之一。

3.

聯(lián)想衰落的這幾年，華為崛起，并成為國產手機行業(yè)第一名。

聯(lián)想與華為關系不錯。除了手機之外，兩家主營業(yè)務沒太多重疊，一個賣電腦，一個賣通信設備，華為還是聯(lián)想大客戶，每次華為高層來北京，只要有空，聯(lián)想總會在還沒賣掉沖利潤的聯(lián)想大廈里一起吃個飯。

但在公眾眼里，兩家很相似。柳傳志和任正非同年，都是軍人背景，創(chuàng)辦的都是“民族企業(yè)”，最終也都在海外取得不錯的成績，前后腳成了“民族驕傲”。也正因為這種相似，大家說起聯(lián)想近年來的衰落，總會拉上華為這些年的崛起來對比，說是華為的“技工貿”贏了聯(lián)想的“貿工技”。

不過，這兩種路線本沒有高下，聯(lián)想內部復盤時候，也從沒認為“貿工技”是錯誤的路線?！百Q工技”是要以市場需求來指導企業(yè)經營管理，而企業(yè)通過貿易賺錢，以市場換技術，而在當時的中國，這是最合適的道路。

柳傳志曾說，選擇“貿工技”而不是“技工貿”，“非不為也，實不能也”。柳傳志說，通過技術創(chuàng)新來取得突破，并最終轉化為企業(yè)效益，需要大量長期資金投入，當時國企有錢但是反應太慢，民企夠快但是沒錢。所以在 1994 年的檔口，不論聯(lián)想還是華為，走的都是“貿工技”路線。

然而，華為最終從“貿”走到“技”，而聯(lián)想最終停留在“貿”上。當時聯(lián)想的策略是要“做大”，要擴張企業(yè)規(guī)模以獲取更多銷售收入，而擴大規(guī)模的最佳方式是收購。收購IBM的PC機業(yè)務后，聯(lián)想迅速成了國際公司，但也因此更難調頭轉型，拋掉原本熟悉的電腦組裝銷售業(yè)務，去冒風險做前途未卜的研發(fā)。

而且，消化全球市場已經花了聯(lián)想太多精力。在聯(lián)想的銷售劃分里，中國是成熟市場，用來獲得利潤，而歐美日算新興市場，需要用更好的服務和價格去擴大規(guī)模。對華為來說，美國市場賣不了幾臺手機，但對聯(lián)想來說，失去美國就是同時失了面子和里子。

國際化也讓聯(lián)想變得反應遲緩。收購摩托羅拉之后，一段時間里手機品牌以moto為主，研發(fā)團隊的主力也放在美國。最終的結果是，研發(fā)方向與中國市場需求脫節(jié)，當拍照、自拍成為最大賣點時候，聯(lián)想在研究模塊化手機，而當全面屏成了 2017 年的“風口”時，聯(lián)想依然不緊不慢地推出著16：9屏幕的手機。

聯(lián)想的領導者重視銷售但不重視產品。聯(lián)想員工告訴36氪，有一次開產品會議，楊元慶看著新品手機，說了句“Logo是不是歪了”，于是會議室里一群能決定聯(lián)想命運的高管，都在討論手機的Logo擺放問題。

“你可以說他較真，但事實上，是他提不出別的問題?！?

4.

2017 年劉軍回歸，去京東做了場618直播，幫著賣自家產品。直播賣貨是當時的流行，但劉軍直播的主題卻是“軍歌嘹亮，節(jié)節(jié)勝利”，并還以軍令狀的方式確定銷售目標，說話也更像是對楊元慶述職而不是對普通網友直播。

楊元慶不懂產品，他所能提的意見大多是“Logo有些歪”一類，聯(lián)想手機成立以來，楊元慶也從未親自發(fā)布過任何產品，他自己盡管也用聯(lián)想手機，但平時大多由助理代管，不需要自己親用。但他定的策略卻沒人敢違拗，有人形容他是先開一槍，手下人在彈孔地方畫個靶。

不論聯(lián)想的話語體系還是組織人事，都更像國營老廠而不是現(xiàn)代科技公司。柳傳志、楊元慶、劉軍等高管，都無可避免地在故紙堆里打轉，那里有著他們懷念的舊有的輝煌，讓每個人成了斯巴達方陣中的一員，但也因此讓公司不再有創(chuàng)新能力，并對新生事物心存懷疑。

聯(lián)想移動幾乎沒有長期戰(zhàn)略，在押注運營商失敗之后，便一直跟著對手策略在走，跟隨時候也猶猶豫豫，躊躇不決，往往一個風口都要熄了，聯(lián)想才姍姍來遲。

小米產品已經出到第三代，也讓人見識到了互聯(lián)網對傳統(tǒng)領域可能帶來的顛覆，幾乎所有手機公司都在設法應對，但楊元慶卻不以為意。雷軍在金山時候，曾拿過聯(lián)想的救命錢，金山重組后，雷軍是 CEO，而楊元慶是董事主席。過往的經歷容易變成人的偏見，從楊元慶開始，聯(lián)想上下都不覺得小米是多么大的威脅，內部會議上也經常吐槽小米手機。有參與聯(lián)想營銷的員工告訴 36 氪，聯(lián)想內部認為，小米現(xiàn)在所謂的“互聯(lián)網思維”，其實都是聯(lián)想玩剩下的，他們所謂的“參與感”，聯(lián)想五年前賣電腦已經在玩了。

直到小米估值已經達到450億美元的 2014年，聯(lián)想才開始重視互聯(lián)網，而且只是嘗試一樣投資成立了神奇工場，讓它獨立運作——但也只是獨立一年，很快神奇工場并入聯(lián)想手機部門，而聯(lián)想手機品牌不久后也與摩托羅拉合并，等到今年，聯(lián)想和ZUK品牌又重新復活，一個發(fā)了區(qū)塊鏈手機，一個打算發(fā) 4T閃存的手機。

不僅手機，整個聯(lián)想也面臨危機。金融咨詢公司 IHS Markit 的計算結果顯示，13.8%的聯(lián)想股份被做空者借出，聯(lián)想成了港股中被做空最多的一支股票。投資者正在拋棄聯(lián)想，時代正在拋棄聯(lián)想。

聯(lián)想要打贏的這場保衛(wèi)戰(zhàn)，卻沒有任何明確的敵人。它曾經以同樣的話語邏輯，將自己打造成為民族驕傲，如今又在新的民族主義輿論下節(jié)節(jié)敗退，只能一再強調，自己還是民族企業(yè)，自己的“愛國心絕對經得起考驗”（聯(lián)想董事長楊元慶語）。

不過，柳傳志爭論的聯(lián)想有沒有“賣國”，這在他看來是天大的事情，是需要“兄弟姐妹”共同保衛(wèi)的榮譽，但聯(lián)想并非因為公關危機而5年減少59億美元市值，聯(lián)想更需要保衛(wèi)的，是公司業(yè)績本身。