根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，新造車(chē)團(tuán)隊(duì)車(chē)和家迎來(lái)了公司三周年紀(jì)念，創(chuàng)始人李想通過(guò)內(nèi)部信的形式，表達(dá)了一些對(duì)未來(lái)公司組織形式的想法。信中表示，經(jīng)過(guò)三年的探索，他非常明確地想構(gòu)建汽車(chē)行業(yè)最好的團(tuán)隊(duì)和組織，因?yàn)橐粋€(gè)有進(jìn)步能力的優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)將是任何優(yōu)秀產(chǎn)品的源頭，這將是未來(lái)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。

雖然是車(chē)和家的內(nèi)部信，但是也可以從中看出電動(dòng)車(chē)初創(chuàng)車(chē)企在組織模式、思維模式層面和傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)之間的差異，我們獲得了內(nèi)部信全文，如下：

下面是信件的原文：

各位同事，

大家好。今天是公司成立三周年，三年前的 7 月 1 日，車(chē)和家正式成立。作為公司的董事長(zhǎng)和CEO，這三年來(lái)我的核心目標(biāo)有兩點(diǎn)。第一，確保產(chǎn)品如期、高質(zhì)量、以合適的成本交付。這占我日常工作 40%的時(shí)間。第二，管理好整個(gè)公司的組織。我管理著 HR 部門(mén)、組織發(fā)展部、IT 系統(tǒng)部，這三個(gè)部門(mén)共同負(fù)責(zé)構(gòu)建組織。這部分工作占我 60%的時(shí)間。

今天，我想和大家重點(diǎn)談一談車(chē)和家到底想構(gòu)建什么樣的組織。這是非常關(guān)鍵的。我希望大家最后的評(píng)價(jià)不是談?wù)摾钕胱隽耸裁礃拥漠a(chǎn)品，而是說(shuō)他構(gòu)建了汽車(chē)行業(yè)里最好的組織和團(tuán)隊(duì)。這是我未來(lái) 10 到 15 年的核心目標(biāo)，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

要成為一個(gè)頂尖的組織和企業(yè)，必須明確兩點(diǎn)——使命和價(jià)值觀。

第一，企業(yè)的使命是什么，為什么而存在。我為什么要?jiǎng)?chuàng)辦一家汽車(chē)企業(yè)？因?yàn)樵诳萍嫉倪M(jìn)步浪潮中，傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)的表現(xiàn)太差了。2003 年，我購(gòu)買(mǎi)的第一輛車(chē)是大眾 POLO，15 年過(guò)去了，今天再去買(mǎi)一輛大眾 POLO，它幾乎沒(méi)有任何進(jìn)步，甚至為了降低成本而變得更差了。15 年來(lái)，科技給生活帶來(lái)了翻天覆地的變化，但汽車(chē)行業(yè)在科技和體驗(yàn)上的進(jìn)步卻極為緩慢。中國(guó)汽車(chē)十幾年的高速發(fā)展，城市交通越來(lái)越差，車(chē)內(nèi)的體驗(yàn)毫無(wú)進(jìn)步，需要有企業(yè)來(lái)改變這個(gè)現(xiàn)象，這就是我創(chuàng)立車(chē)和家的原因。 用科技改變出行，讓更多人受益，這是車(chē)和家的使命。

第二，企業(yè)要有自己的價(jià)值觀，價(jià)值觀決定了我們遇到問(wèn)題怎么判斷。一家公司的價(jià)值觀絕大部分源于創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)。車(chē)和家的價(jià)值觀是我從自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中提煉而來(lái)，相信這些價(jià)值觀能幫助我們實(shí)現(xiàn)使命。

1、不斷成長(zhǎng)

成長(zhǎng)對(duì)我而言是非常重要的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，每過(guò)一段時(shí)間回頭看，如果我發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)成長(zhǎng)，我會(huì)特別惶恐。成長(zhǎng)對(duì)我很關(guān)鍵，它讓我整個(gè)人打開(kāi)，去接受那些跟我不一樣的、新鮮的人和事物，而不是上來(lái)就否定別人，認(rèn)為跟我不一樣的都是不對(duì)的。我們身邊優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的企業(yè)都可以給我們帶來(lái)成長(zhǎng)。

對(duì)組織來(lái)說(shuō)也是這樣，一定要不斷成長(zhǎng)，要有自己的生命力。今天，公司與公司、組織與組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再是原來(lái)面對(duì)面地拼刺刀，而是組織迭代能力的比拼。最后比的不是誰(shuí)的起點(diǎn)高，而是誰(shuí)的成長(zhǎng)速度快，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

2、掌握主動(dòng)權(quán)

我發(fā)現(xiàn)大部分人很多時(shí)候都是被動(dòng)的，要掌握主動(dòng)權(quán)，一定要經(jīng)常問(wèn)自己的內(nèi)心：我們想要的是什么？當(dāng)你不知道自己想要什么，覺(jué)得一件事的影響因素都是別人的責(zé)任，你就喪失了主動(dòng)性，被環(huán)境推著走。只有清楚自己想要什么，才會(huì)更主動(dòng)地為目標(biāo)去付出和努力。大家身邊真正掌握主動(dòng)權(quán)的人，通常也是我們最認(rèn)可和向往的那些人。

3、結(jié)果導(dǎo)向

結(jié)果導(dǎo)向的核心好處是它能夠幫助自我驅(qū)動(dòng)。作為一個(gè)管理者，我認(rèn)為沒(méi)有功勞也有苦勞這句話是對(duì)員工的傷害，而真正好的結(jié)果是對(duì)每個(gè)人最好的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。2009 年，汽車(chē)之家收入只有幾千萬(wàn)，我提出要用 10 年時(shí)間把收入做到 50 億人民幣，市值超過(guò)當(dāng)時(shí)垂直網(wǎng)站的第一名搜房、門(mén)戶網(wǎng)站的第一名新浪。當(dāng)時(shí)有很多人不信，但目標(biāo)會(huì)像一個(gè)燈塔一樣吸引著大家往那里走。后來(lái)，我們用 6 年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，最終伴隨成功而來(lái)的激勵(lì)，是對(duì)每一個(gè)人最好的獎(jiǎng)勵(lì)。

作為企業(yè)的創(chuàng)始人，如何幫助組織完成使命，如何落實(shí)價(jià)值觀，我花了很多時(shí)間在思考。我認(rèn)為， 這一切的基礎(chǔ)是把車(chē)和家打造成一個(gè)絕對(duì)信任的成長(zhǎng)型組織。 然后再通過(guò)一些簡(jiǎn)單易行的體系或方法來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。

其中一個(gè)核心方法論是車(chē)和家的四步法：

第一步，用戶：用戶是誰(shuí)？他們真實(shí)的需求是什么？

第二步，自己：作為企業(yè)，我們自己的需求是什么？

第三步，目標(biāo)：設(shè)定具有挑戰(zhàn)性、符合戰(zhàn)略的目標(biāo)。

第四步，結(jié)果：定義目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，開(kāi)展工作。

四步法是在組織層面對(duì)價(jià)值觀的一種落實(shí)。對(duì)于車(chē)和家來(lái)說(shuō)，第一重要的永遠(yuǎn)是員工。作為一個(gè)組織要給員工提供三個(gè)核心要素：第一，提供一個(gè)幫助每個(gè)員工不斷成長(zhǎng)的系統(tǒng)和體系；第二，幫助每個(gè)員工獲得方法論，為他的成功提供到位的資源支持和絕對(duì)的授權(quán)；第三，幫助組織和員工一起成功，達(dá)到最好的結(jié)果及最好的收益。

四步法的前兩步是幫助每個(gè)員工獲得成功的方法論，幫大家找回主動(dòng)權(quán)；后兩步用的是OKR 的方式，制訂目標(biāo)，定義關(guān)鍵結(jié)果，保證大家的力量集合在一起。這個(gè)方法論能幫助我們掌握主動(dòng)權(quán)，集中精力和資源去獲得想要的結(jié)果。在個(gè)人成長(zhǎng)方面，個(gè)人價(jià)值=知識(shí)*智慧*信任（每個(gè)變量值的范圍是 0-100），這是我們體系中的另外一套個(gè)人成長(zhǎng)的方法論。

如何衡量我們組織做的是不是合格？如果這個(gè)組織提供的體系能幫助員工自己成長(zhǎng)去解決 99%的問(wèn)題，這就是一個(gè)合格的組織。當(dāng)員工遇到解決不了問(wèn)題，我們不是要直接替大家去解決問(wèn)題，而是要升級(jí)組織，讓組織系統(tǒng)幫助每個(gè)人提升能力，自己去解決問(wèn)題。

站在今天看，我們還有非常非常多的不足，我希望大家一起共同成長(zhǎng)。希望大家能夠耐心地了解這家企業(yè)，相信我們最后會(huì)成長(zhǎng)為一個(gè)管理出色的、站在金字塔頂尖的卓越企業(yè)?；诖?，我們一起共同成長(zhǎng)、共同解決問(wèn)題，最終收獲好的結(jié)果，每個(gè)人在這里都能夠成功。