2021年凱度Brandz（國際知名品牌資產(chǎn)研究機構(gòu)）最具價值中國品牌排行榜

觀察者網(wǎng)：上次訪談中您也提到，中國的市場體量足夠大，但是對于做高端品牌來說，這是一把雙刃劍，一方面，是有足夠的市場容量，但另一方面，這讓大量的中低端企業(yè)非常容易存活，只需要找到一小塊細分市場就能夠活得很滋潤，而不必往行業(yè)高端去費力攀登。

盧曉：是的，我把這樣的發(fā)展稱之為“二維”發(fā)展，也就是在低附加值的前提下拼命擴大產(chǎn)量，這就是一種求面積的做法，中國的市場面積足夠大，所以低附加值的“二維企業(yè)”特別多，在這樣的市場上，只要開出成百上千家店面，即使利潤很薄也可以上市，甚至只要是有足夠的營收，哪怕利潤率是負的，也可以上市。

觀察者網(wǎng)：這是一種資本無序擴張的打法，某些企業(yè)家通過一個“故事”說服資本，通過資本燒錢在某一塊市場“跑馬圈地”。

盧曉：作為一些資本來說，并不在乎這個故事是真是假，只在乎在這個故事破產(chǎn)之前找到買家全身而退，這是一個擊鼓傳花的游戲，資本只需考慮不接最后一棒。我們已經(jīng)看到了很多例子，這對于社會資源配置來說，是一種低效。

那么，我要強調(diào)在上面這個“二維”發(fā)展模式上，增加一個衡量維度：精度。

而且，這種“精度”必須是一種“國際精度”，也就是說在今天的全球化水平之下，所有有志向的中國企業(yè)都不能只滿足于做一個“中國最好的品牌”，而必須以身處中國的全球企業(yè)自居，做發(fā)源于中國的，追求國際最高水準(zhǔn)的品牌。

一旦有中國企業(yè)能夠達到國際最高端的精度，那么就能夠得到最高的附加值，背靠中國這樣一個大市場，“二維”面積本已足夠大，再加上高度，就是一個“三維”發(fā)展模式，原先是求面積，現(xiàn)在是求體積，利潤空間迅速打開。一旦由中國企業(yè)做到“三維”，那么就會成為一個巨大的“收割機”，很多其他國家的大企業(yè)依靠一些存量技術(shù)積累的市場優(yōu)勢會被迅速打破。而且，這個過程是不可逆的，我們已經(jīng)在鋼鐵、造船、港口機械、高鐵等很多行業(yè)中看到過這種情況發(fā)生。

如果，再加上第四個維度：時間，也就是說在一段長時間內(nèi)，都要動態(tài)地堅持在市場覆蓋的基礎(chǔ)上追求精度，那么這種“四維”發(fā)展模式就會對其他企業(yè)造成“降維打擊”。所以到這里你就明白了，我搞的國際精品品牌戰(zhàn)略是一個四維的動態(tài)理論。

實際上，在中國市場上做這樣的“四維”發(fā)展是效率最高的，中國的市場體量足夠大，經(jīng)濟發(fā)展速度足夠快，高端消費需求迅速涌現(xiàn)，現(xiàn)在國家又提出“高質(zhì)量發(fā)展”戰(zhàn)略，有足夠的政策支持，可以說是天時地利人和齊備，只看我們的“一把手”企業(yè)家有沒有這樣的格局去攀登。

觀察者網(wǎng)：為什么要強調(diào)“一把手”的重要性呢？

盧曉：因為“一把手”是企業(yè)的第一責(zé)任人，如果“一把手”對這個問題沒有足夠的認識，沒有把它作為整體戰(zhàn)略通盤考慮的話，是無法實現(xiàn)系統(tǒng)性提升的，只靠下面的品牌部門、設(shè)計部門、市場部門、廣告部門各自為戰(zhàn)，無法提升一個企業(yè)的整體格局。

就我接觸到的企業(yè)家來說，很多是從上世紀(jì)80年代、90年代發(fā)家致富的，有的對當(dāng)時的發(fā)展模式有路徑依賴，有的有很強的“小富即安”意識，有的被今天市場上充斥的“資本游戲”邏輯所迷惑，許多“一把手”的認識高度是不夠的。

無論是華為的任正非，還是小鵬汽車的何小鵬，蔚來汽車的李斌，他們都有追求成為全球領(lǐng)先企業(yè)的格局，這不但體現(xiàn)在口頭上，還要體現(xiàn)在行動上。

與之相對的是“跟隨者”戰(zhàn)略，追求小富即安，達到行業(yè)平均精度，得到行業(yè)平均水平的利潤，但這是市場上大部分人都能做的，很容易出現(xiàn)“內(nèi)卷”現(xiàn)象，因為這是一個完全競爭市場，要維持平均利潤水平非常困難，會不斷有人壓低利潤，甚至?xí)粩嘤械玫劫Y本加持的“攪局者”賠錢也干，擾亂市場。

某些資本只關(guān)心財務(wù)數(shù)字，對于產(chǎn)品“精度”并不在乎，只要把營收做高，擊鼓傳花尋覓下一個買家。相應(yīng)的，一些設(shè)計師或企業(yè)家雖然口頭上對投資人說要追求“精度”，做世界一流，但是在產(chǎn)品設(shè)計上并沒有實際行動，反而經(jīng)常把“某某投（資）了我”掛在嘴邊，這只是一種與資本互相欺騙的游戲。

我也曾經(jīng)勸過一些企業(yè)家，在經(jīng)歷了資本主導(dǎo)的迅速擴張后，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了很多退潮后裸泳的案例，跑馬圈地是不可持續(xù)的，是否沉下心來夯實一下自己的品牌基礎(chǔ)呢？可惜這種建議不會為很多“上升期”的企業(yè)家接受，真的到了上升階段停止了，往往已經(jīng)來不及了。

觀察者網(wǎng)：這種模式是我們不看好的，那么，這些靠資本燒錢擴張，卻沒有高端追求的品牌，對真正的高端品牌是否會有威脅呢？

盧曉：如果這些高端品牌不做低端市場，一般就沒有威脅，原因很簡單，由奢入儉難，如果沒有大的變故，今天的中國人都很難回到上世紀(jì)70年代改革開放前的生活，而習(xí)慣了高端產(chǎn)品品質(zhì)的人，很難再用回低端的產(chǎn)品。

從產(chǎn)業(yè)端來說，高端品牌是可以向下兼容，做一些低端產(chǎn)品的，但低端品牌向高端攀登要難得多。

觀察者網(wǎng)：有沒有資本會意識到這種模式的不可持續(xù)，而與有追求的企業(yè)家相互吸引呢？

盧曉：有的，一些更高層面的資本已經(jīng)完成了原始積累，已經(jīng)脫離了純財務(wù)的層次，會追求一些更復(fù)雜的，附加值更高的項目，甚至追求一些更高層面的社會目標(biāo)，這樣的資本，往往是一些有產(chǎn)業(yè)背景的資本，它們比較容易與我們的國際精品品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生共鳴。

觀察者網(wǎng)：我們之前在采訪中得到過一些例子，比如從事一些電子產(chǎn)業(yè)和IT行業(yè)的人，過去幾十年來一直習(xí)慣于美國引領(lǐng)整個行業(yè)，每10年更新一代，但是到了2010年，突然發(fā)現(xiàn)美國巨頭們失去了動力，沒有在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域繼續(xù)引領(lǐng)時代向前，反而依靠自身壟斷地位遏制創(chuàng)新，阻礙技術(shù)進步。

盧曉：是的，這種現(xiàn)象現(xiàn)在已經(jīng)比較明顯了，并不是說某些領(lǐng)頭企業(yè)不前進，時代就會停滯，有些曾經(jīng)強大的企業(yè)衰老了，背叛了將其帶到今天的地位的那種精神，躺在壟斷地位上身不由己，企圖把所有人跟自己一起拖入墳?zāi)埂?

但這是徒勞的，時代是滾滾向前的，比如歷史上的奧斯曼土耳其帝國，將東西方的交流阻隔數(shù)個世紀(jì)之久，但其他人會前赴后繼，會沖破這種阻力，爆發(fā)更強勁的動力。阻力一旦被沖破，阻隔者就灰飛煙滅。腐朽賣國的滿清閉關(guān)鎖國是另一個例子，最近的例子是香港一些頑固分子，他們反對修建港珠澳大橋，還認為中國內(nèi)地開放必需走香港這條唯一通道，這些都是不可持續(xù)的。

美國在之前的200年具有的前進動力，同樣是一種相對于當(dāng)時歷史更進步的格局推動的，但現(xiàn)在已經(jīng)把當(dāng)時的志向全部丟掉了，一個比較顯性的現(xiàn)象是“印度化”，大量印度裔開始把持美國的上層建筑，“種姓制度”這種封建固化的思維開始占據(jù)上風(fēng)，這代表著今天的美國精神已經(jīng)迅速衰朽，成為一種阻礙進步的力量。

回到品牌上，舉例來說，今天的酩悅·軒尼詩-路易·威登（Louis Vuitton Mo?t Hennessy，英文簡稱LVMH）集團里，既沒有“路易”也沒有“威登”，因為在精品品牌道路上的真正傳承，傳承的是精神而非血統(tǒng)，不斷有后繼者向珠穆朗瑪峰上接力攀登。

今天，像美的、格力、海瀾之家、安踏、太平鳥等等許多中國企業(yè)仍然非常努力，甚至煥發(fā)出全新的生命力，也有一些企業(yè)和企業(yè)家是曇花一現(xiàn)的，關(guān)鍵在于這些企業(yè)有沒有矢志不渝地走在向“精品”攀登的道路上，讓自己的研發(fā)-銷售-變現(xiàn)-研發(fā)的循環(huán)不斷持續(xù)。

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