【文/觀察者網(wǎng)專欄作者 吳威】

近幾年，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)開始熱衷于討論“越南、印度是否會(huì)成為中國制造的有力競爭者”。恰好這兩年多我在管理越南工廠，有些一線經(jīng)驗(yàn)，可以與各位分享自己的部分經(jīng)歷與觀察。不過個(gè)人觀察有限，僅供大家參考討論。

我們項(xiàng)目之前在中國大陸做了十多年，后來大部分轉(zhuǎn)移到越南胡志明工業(yè)園區(qū)。之前我的工作是管理大陸的工廠運(yùn)營，對于越南項(xiàng)目只是偶爾做培訓(xùn)咨詢，公司在越南聘用了當(dāng)?shù)貑T工組建管理團(tuán)隊(duì)。

之后特朗普對中國制造一搞關(guān)稅，直接加速了產(chǎn)品向越南轉(zhuǎn)移的趨勢——特朗普絕對是這波產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的罪魁禍?zhǔn)字唬?5%的關(guān)稅嚇?biāo)廊?，我們好多貿(mào)易條件還是DDP（Delivered Duty Paid，稅后交貨），被逼得沒辦法，“Made in VN”的標(biāo)簽?zāi)鼙Ｈ芏嗬麧?，只剩轉(zhuǎn)移這一條路。

在一些領(lǐng)域，“越南制造”標(biāo)簽?zāi)鼙取爸袊圃臁北Ｈ嗬麧櫍ㄙY料圖/越媒）

公司同時(shí)大刀闊斧改革，裁掉越南本地商務(wù)團(tuán)隊(duì)，之后由我一個(gè)中國經(jīng)理人接管。通常認(rèn)為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人和團(tuán)隊(duì)才有最默契的溝通，但3年過去了，公司管理層并不認(rèn)可他們的表現(xiàn)。

·越南的確問題多多

首先，供應(yīng)鏈?zhǔn)谴髥栴}。

不怕笑話，開始居然有標(biāo)簽紙箱包裝盒都是從中國進(jìn)口來的，有時(shí)甚至運(yùn)費(fèi)比貨物價(jià)值還貴。

但是，企業(yè)的投資是靈活的。開始沒有供貨商，一旦當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有穩(wěn)定的需求，就一定有公司投資去滿足這個(gè)需求。就這么簡單。

當(dāng)然，這需要時(shí)間。工廠的體系是龐大而復(fù)雜的，人員的培訓(xùn)也需要很多時(shí)間，但這個(gè)體系只要有足夠的時(shí)間和金錢，就可以建立起來。

果然大半年之后，至少8成包裝類物料實(shí)現(xiàn)本地化，其中不乏外資在越南的新建工廠接手生產(chǎn)。

其次，人才不夠成熟。

越南工廠的體系建立起來之后，并不是和中國大陸一樣好。這點(diǎn)基本沒有可比性，起碼現(xiàn)在是這樣的。

大陸的工程師，10~20年工作經(jīng)驗(yàn)的一抓一大把；而越南工廠里，工程師多是剛大學(xué)畢業(yè)幾年而已。

越南開放才多久？根本沒那么多現(xiàn)成的專業(yè)人才，哪里像大陸一個(gè)城市多少萬成熟人才，什么職位的都有；越南的員工也要從最基本的技能開始培訓(xùn)。

而且他們的英語，說得清楚的不多，但抓幾個(gè)主詞我還是聽得懂的，有的員工寫英語，還需要我翻譯成可被理解的版本。他們會(huì)安排英語水平比較好的人和我們做接口，保證日常溝通基本順暢。管理方面有大量的外籍工程師和商務(wù)經(jīng)理人，本地經(jīng)理人占少數(shù)比例。

在越南，有大學(xué)學(xué)歷還會(huì)英語，一到外資工廠好好鉆研幾年專業(yè)有了經(jīng)驗(yàn)，立馬就能找到不錯(cuò)的工作。隨著時(shí)間推移，相信本地人才會(huì)逐步成熟，這是必然的趨勢。

在與越南團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面，有網(wǎng)友提出越南人不如中國人聰明，最終會(huì)影響項(xiàng)目成敗。

中國人的確聰明能干，而越南人在靈巧方面，學(xué)習(xí)能力的確明顯差一些，溝通能力也弱，同樣的項(xiàng)目讓越南人做，往往會(huì)遇到在中國從來沒聽說過的新問題。

和越南團(tuán)隊(duì)做管理溝通，基本是每個(gè)客戶都頭痛的經(jīng)歷。我也是死磕磨合大半年后才有明顯成效。期間要給他們做專業(yè)榜樣逐步獲取信任，做很多詳細(xì)的案例和流程培訓(xùn)，到現(xiàn)在也是每天都開會(huì)關(guān)鍵產(chǎn)品過一遍緊盯著。相比而言，中國的項(xiàng)目根本不需這樣細(xì)致的管理。

還有一個(gè)文化差異，那就是在中國如果出事了，多半選擇誠實(shí)面對認(rèn)錯(cuò)，坦白檢討完事；而越南的文化是不要報(bào)壞消息，他們可能會(huì)試圖掩飾，放煙霧彈，或者就是沉默不認(rèn)。在中國2-3周搞明白的事，在越南可能要2個(gè)月才水落石出。管理方面多些耐心和安撫非常有必要。比如我會(huì)鼓勵(lì)他們，犯錯(cuò)不可怕，犯錯(cuò)是進(jìn)步的機(jī)會(huì)。

·成本優(yōu)勢  

大量外企公司接受轉(zhuǎn)移到越南，核心就是便宜。中國大陸有優(yōu)秀的基礎(chǔ)設(shè)施、完整高效的供應(yīng)鏈、大量勤奮優(yōu)秀的專業(yè)人才，但這一切都抵不過便宜二字。

成本數(shù)據(jù)擺在那里。同樣的電路板設(shè)備加人工費(fèi)，越南報(bào)價(jià)第一輪就比大陸同類工廠便宜60%，對方還是一級老廠，長年供應(yīng)歐美大客戶。目前中國大陸的人工綜合成本是越南的2倍多，其中當(dāng)然“多虧”20年來房價(jià)的大幅攀升?？梢哉f，成本方面中越早已不在一個(gè)級別。

很多人常拿實(shí)力說事，但實(shí)力是可以培養(yǎng)的?，F(xiàn)在的生產(chǎn)流程，自動(dòng)化程度很高，超80%已是程序控制。比如測試，只要把模組放上機(jī)臺(tái)，點(diǎn)擊鼠標(biāo)，按自動(dòng)程序走下去，測試完畢拿出來即可。復(fù)雜組裝的部分，一周內(nèi)重復(fù)練習(xí)1000次肯定也熟悉了，雖然中國工人可能只需要100次。這無非是學(xué)習(xí)曲線長短的區(qū)別而已，不是會(huì)或不會(huì)的巨大差異。

換言之，越南制造對于中國制造，的確是直接的競爭關(guān)系，尤其是中低端產(chǎn)品，占我們公司全部產(chǎn)品的80%。

越南胡志明市某電器設(shè)備工廠內(nèi)（資料圖/《西貢解放日報(bào)》）

企業(yè)要發(fā)展，必定會(huì)持續(xù)尋找成本構(gòu)成的最優(yōu)解。當(dāng)下來看，大量制造業(yè)的轉(zhuǎn)移近成定局。

大廠搬遷是浩大的工程，需要考慮未來至少10年的規(guī)劃，所以外企多半不會(huì)從上海搬到成都之類，因?yàn)榈貐^(qū)成本差異比較有限。去偏遠(yuǎn)城市又沒有良好的綜合系統(tǒng)支撐，尤其還要考慮出口美國的高關(guān)稅問題，所以還是離開大陸了。

不過，越南人工的確便宜，相應(yīng)客戶的管理成本會(huì)高很多。一個(gè)很優(yōu)秀的工廠不需要客戶摻和，它們自己可解決99%的問題；而一個(gè)落后的工廠，每天都有問題需要客戶幫忙，而且還會(huì)重復(fù)犯錯(cuò)、變著花樣犯錯(cuò)。

為了控制成本，我們公司基本不招聘新人，這意味著大家會(huì)忙很多，頭痛很多——降低成本從來不是白來的。至于他們暫時(shí)做不到的事，靠施壓是沒有用的，不如按照他們的節(jié)奏和方式來慢慢努力，做得好就多鼓勵(lì)，同時(shí)讓他們看到規(guī)則背后的邏輯，看到我所堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)的道理，這樣下來進(jìn)步非常明顯。

·擇優(yōu)權(quán)

越南有一個(gè)中國不具備的優(yōu)勢，那就是它因體量小而具備充分的擇優(yōu)權(quán)。

體量小通常被認(rèn)為是劣勢，但在面對大量的外資候選時(shí)，就成了優(yōu)勢。這是供求關(guān)系決定的。

比如胡志明9區(qū)工業(yè)園，地方就這么一點(diǎn)，假設(shè)就300家企業(yè)容量，候選的有1000家，怎么辦？肯定是最優(yōu)秀的公司進(jìn)來。注冊資金多少刀？行業(yè)競爭力地位如何？前幾年銷售額多少？在越南期望出口額度多少？體量小就必須嚴(yán)格甄別，行業(yè)頂尖的才能進(jìn)來。

即使三四流的公司偶爾能混進(jìn)來，也無法很好地生存，無法提供完善的管理體系以及有競爭力的薪酬，于是人才立馬流向有競爭力的公司。這流失和衰敗的速度，真的可以用“天”來計(jì)算。

胡志明市第9郡高新區(qū)，內(nèi)有三星工廠等外企（資料圖/越媒）

的確有項(xiàng)目轉(zhuǎn)移越南遭遇失敗的例子。尤其一些很復(fù)雜很精密的產(chǎn)品項(xiàng)目，需要大量資深的工程師和聰明的操作工，還要有善于溝通和協(xié)調(diào)的資深經(jīng)理人。這些項(xiàng)目在越南工廠失敗了，再返回到中國大陸來做。這其中有個(gè)原因就是：時(shí)間。

比如在越南做項(xiàng)目，需要18個(gè)月才能完全成熟，但客戶等不了啊，大半年無法發(fā)貨，客戶訂單黃了要被拖死了，只能再回來找之前中國大陸的合作方。

這些往往不是什么大項(xiàng)目，資源有限肯定拖不起的；拖得起的，肯定還會(huì)繼續(xù)投資堅(jiān)持，否則你搞了一半走人，算是給誰做嫁衣呢。

其實(shí)現(xiàn)在這個(gè)階段還是拓荒時(shí)期，小項(xiàng)目、小公司就不要去湊熱鬧了，除非有特殊的行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，否則是無法生存的。大公司投資是長期規(guī)劃發(fā)展，資源雄厚做幾十年的規(guī)劃，多少億美金放下了慢慢發(fā)展。

越南對于出口型企業(yè)的很多規(guī)矩挺死板的，比如用不了的物料最后處理居然會(huì)按倉儲(chǔ)天數(shù)收取罰金（損失了物料錢，要交罰款，還有增值稅之類），但總體是非常鼓勵(lì)企業(yè)發(fā)展，也比較合作，局勢總體穩(wěn)定。

越南年輕人比例很高，也很樂意進(jìn)跨國公司的工廠工作，本地員工平均年齡不到30歲，相信他們能夠利用好這次機(jī)遇大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)。目前來看，這一發(fā)展趨勢不可阻擋，只要越南自己好好把握就行。

·本地員工的管理  

網(wǎng)上有輿論說，越南員工不好管理，不肯加班趕工期，動(dòng)不動(dòng)就罷工和公司對峙，還拿出臺(tái)灣工廠的一個(gè)實(shí)例。

這方面我希望大家能客觀看待，這的確不是普遍現(xiàn)象。罷工就好像化學(xué)反應(yīng)，需要一定的產(chǎn)生條件，而公司的管理方式就是關(guān)鍵因素。

我們的項(xiàng)目原來在國內(nèi)也曾遭遇這類事件。當(dāng)時(shí)因?yàn)楣S把加班費(fèi)計(jì)算方式改變了，員工覺得不劃算，于是貼出“還我血汗錢！”的標(biāo)語。那個(gè)階段我記得的不上班，起碼就有3次，連洗手間里都寫了語錄。這是否可以說明我們中國工人難管理呢？當(dāng)然不是。

我們的項(xiàng)目在越南運(yùn)營五年了，在我接手項(xiàng)目的兩年多里從來沒有發(fā)生過罷工事件，平時(shí)也從來沒有因?yàn)檎也坏饺思影喽诱`交期，春節(jié)特殊除外。我們項(xiàng)目上千人，每個(gè)月幾百個(gè)訂單，攤子絕對不小，算得上有相當(dāng)?shù)拇硇浴?

人性化的管理很重要。尊重個(gè)體，而個(gè)體不單是生產(chǎn)流程中的一個(gè)元素。他/她有家庭有生活有情緒。

我們之前在國內(nèi)不時(shí)聽到這樣的管理說辭：不管個(gè)人有什么原因，反正工作要優(yōu)先完成。我的看法正相反：先把私事處理好，然后才專注工作。

當(dāng)然這里面包含著巨大的信任。我們團(tuán)隊(duì)的越南員工，年輕有活力，勤勉努力，對工作有高度的責(zé)任感。他們值得我的信任與尊重。

比如越南的春節(jié)，員工們都要回老家，很像我們大陸的春運(yùn)。員工們花數(shù)小時(shí)在路上，飛機(jī)換巴士再換三輪車甚至農(nóng)村的馬車，就是為了回家團(tuán)聚，一年一次，放假持續(xù)約10天。這一特殊節(jié)日期間，訂單再緊急，我不會(huì)要求趕緊回來加班。越南的公假很少，一年到頭沒幾天，比中國少很多，他們好不容易回家，值得好好享受難得的團(tuán)聚。

越南農(nóng)歷新年同樣講究家人團(tuán)圓（資料圖/越媒）

我們的越南團(tuán)隊(duì)多是20多歲的弟弟妹妹，都喜歡玩。他們會(huì)告訴我，下周一不來上班了，大家要出去玩，難得的集體活動(dòng)大概半年一次。跟我請假，我就爽快答應(yīng)，并祝他們玩得開心！

人家平時(shí)晚上加班也沒跟我要加班費(fèi)，產(chǎn)線安排好了他們出去玩，這也過得去。我周末發(fā)郵件他們都有人及時(shí)回，我怎么就不能祝福他們度過愉快的一天呢。

有一次突然早上有個(gè)核心員工跟我請假，說家里有急事（回外地的家，需5個(gè)小時(shí)），要馬上請假離開。那個(gè)妹子平時(shí)大咧咧，碰傷了左腳還要搞傷右腳的那種，我擔(dān)心她慌慌忙忙在路上出事。于是我立馬告訴她，家里有急事你隨時(shí)走，一路注意人身財(cái)產(chǎn)安全；請她保持冷靜，再大的問題都可以解決。

我郵件寫的是真心話: Your family should always come first. Everything else is secondary。（“家庭應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)排在第一位，其他都是次要的。”） 她回家之后，晚上居然還堅(jiān)持看郵件，第二天遠(yuǎn)程參加例會(huì)。我是挺感動(dòng)的。

類似的小事慢慢堆疊，我們的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系逐步變得很融洽，基本上我指哪里，他們搞哪里，問的事情件件有回應(yīng)，甚至有時(shí)遠(yuǎn)超我的預(yù)期。現(xiàn)在我已經(jīng)很享受和他們的合作了，這是我在接手項(xiàng)目時(shí)根本不敢想象的。

最開始合作時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氛圍和風(fēng)氣完全不是現(xiàn)在這樣。那時(shí)有暗藏的抵觸和對峙，每天劍拔弩張舉步維艱，最困難的時(shí)候，每天對于工廠和客戶都是一種折磨。比如生產(chǎn)計(jì)劃部因不堪壓力在3年期間經(jīng)歷7輪員工辭職，客戶對接人員也需適應(yīng)7輪并重復(fù)提供培訓(xùn)。這是我接手前發(fā)生的事，最近兩年多關(guān)鍵員工隊(duì)伍很穩(wěn)定。

之前SVP（高級副總裁）也介入這一塊，他也說沒辦法，給了指令他們不聽，很多員工覺得壓力山大就辭職不做了。我曾經(jīng)參加他的會(huì)議，扯兩個(gè)小時(shí)完全沒效率，拖累至少十幾個(gè)核心員工——和大老板開會(huì)神經(jīng)高度緊張，完了哪里還有時(shí)間和精力做其他事？

可見，要拖累團(tuán)隊(duì)，最有效的方法就是每天開幾個(gè)小時(shí)的管理會(huì)議。核心員工的注意力集中在如何交差應(yīng)付開會(huì)，如何表現(xiàn)不出丑，如果實(shí)在沒辦法就辭職跑路。

我跟團(tuán)隊(duì)說，我們例會(huì)就爭取40分鐘左右結(jié)束，提前準(zhǔn)備好信息，及時(shí)溝通安排清楚。這對于幾個(gè)億的中型規(guī)模項(xiàng)目挺合適。年輕人喜歡高效利落的方式，他們配合得很不錯(cuò)，人員大局穩(wěn)定，業(yè)務(wù)越來越熟悉，開會(huì)氣氛居然變得輕松起來。

對于優(yōu)秀員工，我反復(fù)地公開表揚(yáng)，督促項(xiàng)目組加工資發(fā)獎(jiǎng)金、盡可能提供升職機(jī)會(huì)。我們組有一位非常優(yōu)秀的越南員工，我和他們經(jīng)理說，你再找200個(gè)人也沒他這樣出色的，他在這里你我都會(huì)好過，必須重獎(jiǎng)留住人才。

評說員工好不好管理，不如看你是如何做管理。畢竟人性是相通的，人性會(huì)選擇相對感受最值得、最愉悅的伙伴長期合作。

據(jù)我所知，臺(tái)灣工廠的奇特規(guī)矩比較多，有的甚至反人性，比如禁止聊天，導(dǎo)致工作氣氛壓抑，員工關(guān)系淡漠甚至冷酷，人每天像機(jī)器一樣上班下班，看不到出路。這樣的人生意義何在？為什么只有富士康有連環(huán)跳樓悲劇，其他大廠沒有呢？可能真不是湊巧。

規(guī)章制度有禮有節(jié)，日常事務(wù)有人性關(guān)懷，給予人才足夠的重視和價(jià)值尊重，這都是管理者該做到的。這些方面都捋順了，員工管理就不是問題。

疫情之下

越南之外，印度也是熱門遷移選項(xiàng)。當(dāng)下我們公司在印度沒有產(chǎn)品生產(chǎn)項(xiàng)目。公司擔(dān)心那邊治安太亂容易失控，而且印度人想法多，社會(huì)宗教規(guī)矩多（比如種姓制度），相比不易管理?，F(xiàn)在看來，這是極其明智的決定。

最近印度疫情急速惡化，導(dǎo)致很多印度工廠左右為難: 如果停產(chǎn)，損失慘重，還會(huì)造成嚴(yán)重的社會(huì)問題，畢竟很多人手停嘴停；繼續(xù)聚集人員生產(chǎn)，沒有足夠的醫(yī)療條件，病毒傳染只會(huì)更嚴(yán)重。可見安定有序的工廠背后，需要堅(jiān)實(shí)的公共管理系統(tǒng)做后盾。

目前我們在用印度的IT服務(wù)，都是遠(yuǎn)程溝通協(xié)助。雖然不如我們本地員工，但相互適應(yīng)后完全可用，不足之處客戶忍一忍就過去了。關(guān)鍵是費(fèi)用節(jié)省超過一大半——這是我們管理決策的核心因素。不差錢的公司，畢竟是極少數(shù)。

相比印度，這次越南的疫情管控總體很不錯(cuò)，政府和企業(yè)都非常重視，民眾也積極配合。我們工廠幾千人沒發(fā)現(xiàn)1個(gè)感染病例，生產(chǎn)進(jìn)度保持正常。像我們這樣的工廠在越南并不少。

越南制造的基礎(chǔ)已經(jīng)穩(wěn)定，匯集了來自世界各地的工程師和經(jīng)理人，本地人才有良性的學(xué)習(xí)成長環(huán)境，這個(gè)行業(yè)狀態(tài)和20多年前的中國頗為類似。

·面對現(xiàn)實(shí)，持續(xù)拓展

我希望大家對于越南的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，尤其是制造業(yè)的發(fā)展能有個(gè)比較客觀的認(rèn)識(shí)。

制造業(yè)是國之重器，我們需要留住世界的優(yōu)質(zhì)客戶，除了就業(yè)和稅收，更有技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的分享，有利于保持企業(yè)經(jīng)營的先進(jìn)性以及對全球市場的敏感度。

多年前摩托羅拉、諾基亞、愛立信、蘋果等企業(yè)進(jìn)入中國，雖然有些產(chǎn)品會(huì)隨時(shí)間衰落，但它們最終促成了中國強(qiáng)大而成熟的手機(jī)供應(yīng)鏈的形成，為后續(xù)國內(nèi)手機(jī)品牌的崛起夯實(shí)了產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。如今的特斯拉其實(shí)在上海也有類似的引導(dǎo)作用，培養(yǎng)新能源汽車的完整供應(yīng)鏈。

工業(yè)類產(chǎn)品也有很多類似作用。20多年前移動(dòng)通信基站的很多功能模塊都是外企研發(fā)制造的，比如射頻模組當(dāng)年單價(jià)2萬多都供不應(yīng)求，現(xiàn)在2千多都算貴。中國的供應(yīng)鏈發(fā)展得太快，本土供貨商最終把外企工廠收購的案例時(shí)有發(fā)生。現(xiàn)在屹立世界鼎鼎大名的華為技術(shù)，其生產(chǎn)制造的根基是中國本土高效而強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。

越南面積小、體量小，工業(yè)基礎(chǔ)總體薄弱，供應(yīng)鏈不像中國這樣完善，不過他們也根本不需要搞大而全的體系，只需整合資源針對世界頂尖的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)即可，本地沒渠道就從中國就近進(jìn)口，如利潤前景可觀可考慮做本地化。

制造業(yè)務(wù)從中國搬離的情況正在發(fā)生，因疫情因素轉(zhuǎn)移的進(jìn)程會(huì)有明顯延遲，但大勢不會(huì)改變。

我們需要增加自動(dòng)化生產(chǎn)線的研發(fā)與投入，大幅減少人力消耗，持續(xù)提高管理效率，從而有效降低總成本。這大概率并不能讓撤離的業(yè)務(wù)回流，但能有效提升現(xiàn)有制造企業(yè)的競爭力，讓業(yè)務(wù)量盡可能長久地留在中國。

先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的分享，往往通過人才流動(dòng)和行業(yè)交流來實(shí)現(xiàn)。我們要向世界級的優(yōu)質(zhì)客戶學(xué)習(xí)先進(jìn)的設(shè)計(jì)、技術(shù)以及管理方法。即使有些制造業(yè)項(xiàng)目搬離中國，之前客戶認(rèn)證的資質(zhì)依然有效，供貨商應(yīng)積極爭取繼續(xù)參與。還沒有被客戶認(rèn)證的廠家，若有足夠的專業(yè)競爭力，完全可以爭取客戶認(rèn)證，哪怕這需要很長的開發(fā)周期。

中國工廠如果失去某些成品制造的商機(jī)，依然有大把機(jī)會(huì)持續(xù)供應(yīng)配件物料，積極跟進(jìn)新項(xiàng)目的認(rèn)證擴(kuò)展。在新形勢下，中國供應(yīng)鏈廠家需順勢而為，適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)定位，持續(xù)在全球制造業(yè)中發(fā)揮巨大的作用與影響力。

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