馬薩諸塞大學(xué)洛厄爾分校經(jīng)濟(jì)學(xué)教授威廉·拉佐尼克（William Lazonick）對(duì)他眼中“縮減-分配”模式的出現(xiàn)感到遺憾，在這種模式下，公司以分紅和股票回購(gòu)的方式將現(xiàn)金交給股東。與之形成鮮明對(duì)比的是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的20年里，美國(guó)公司中盛行的“保留-再投資”策略。

美國(guó)制藥巨頭輝瑞在進(jìn)入2000年以后奉行的正是前一種戰(zhàn)略：對(duì)利潤(rùn)的不懈追求，往往通過(guò)企業(yè)收購(gòu)、增加派息與股票回購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。到2020年，輝瑞董事長(zhǎng)兼上任一年的CEO艾伯樂(lè)（Albert Bourla）不得不向分析師們解釋，輝瑞在回購(gòu)方面走得太遠(yuǎn)了。

216家美國(guó)上市公司歷年間股票回購(gòu)（深藍(lán)）與分紅（淺藍(lán)）占凈利潤(rùn)比例的變化圖 金融時(shí)報(bào)

他說(shuō)：“我們現(xiàn)在不回購(gòu)股票的原因是，我們需要確保有強(qiáng)大的‘火力’來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。這與過(guò)去一段時(shí)間里輝瑞的做法非常不同?！?

拉佐尼克認(rèn)為，當(dāng)新冠疫情大流行爆發(fā)時(shí)，這種路線調(diào)整幫助了輝瑞公司與拜恩泰克（BioNTech）一道，在生產(chǎn)新冠疫苗方面發(fā)揮了主導(dǎo)作用。

梅耶列舉了另一種路線的案例，丹麥制藥企業(yè)諾和諾德（Novo Nordisk）。這家集團(tuán)并不滿足于在胰島素領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位，還開(kāi)發(fā)了減肥藥司美格魯肽。他注意到，雖然諾和諾德是一家上市公司，但卻是在北歐國(guó)家中常見(jiàn)的“錨定股東”結(jié)構(gòu)下由一家基金會(huì)控制。因此，諾和諾德成功地將企業(yè)的社會(huì)目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與金融成功結(jié)合起來(lái)，而在減肥藥領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中，諾和諾德的研發(fā)投入已經(jīng)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的水平。

在哈佛大學(xué)的古拉蒂眼中，堅(jiān)守核心價(jià)值觀的典范企業(yè)是經(jīng)營(yíng)食品加工與汽車設(shè)備的制造商、瑞士第五代家族企業(yè)布勒集團(tuán)（Bühler）。該集團(tuán)首席執(zhí)行官斯特凡·沙伊貝爾（Stefan Scheiber）表示，公司的目標(biāo)是“無(wú)論面臨順境還是逆境”，都會(huì)將營(yíng)業(yè)額的4%到5%穩(wěn)定投入研發(fā)。這在客戶和員工眼中是“（公司）宗旨的體現(xiàn)，也創(chuàng)造了很多信譽(yù)”。

例如，當(dāng)新冠疫情迫使汽車行業(yè)的對(duì)手暫停投資時(shí)，布勒卻加碼投資用于沖壓電動(dòng)汽車大型部件的“巨型鑄造”設(shè)備，從而提高了該部門去年的銷售額。

美國(guó)賀氏公司（Hollingsworth & Vose）首席執(zhí)行官瓦爾·霍林沃思（Val Hollingsworth）表示，作為上市公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，相比支付給股東或者用來(lái)激勵(lì)高管，“將資金投入到業(yè)務(wù)中是一個(gè)更難做出的選擇”。

他的公司為美國(guó)生產(chǎn)工業(yè)紙制品，其歷史可以追溯至18世紀(jì)?；袅治炙嫉目捶ㄊ牵骸爱?dāng)你把所有雞蛋都放到同一個(gè)籃子里，那你最好是好好保管這個(gè)籃子?！?

戴夫·沃頓（Dave Whorton）是新書《另一種方式》的作者，研究了那些“常青樹(shù)”企業(yè)的故事。他也在美國(guó)創(chuàng)立了“拖船研究所”（Tugboat Institute），為那些具有使命感且歷史悠久的私人企業(yè)（比如賀氏公司）分享交流經(jīng)驗(yàn)。他給那些經(jīng)營(yíng)超過(guò)100年的企業(yè)列出的特征清單上，包括了“有節(jié)奏的增長(zhǎng)”，以及招聘、留住和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才等做法。

然而，雖然上市公司的管理者通常來(lái)說(shuō)更愿意堅(jiān)持行之有效的做法，而不是去冒可能得不償失的風(fēng)險(xiǎn)，但如果能清楚地說(shuō)明理由，股東還是有可能支持大膽的企業(yè)戰(zhàn)略。

哥倫比亞大學(xué)的麥格拉絲列舉了美國(guó)電腦軟件公司Adobe這個(gè)經(jīng)典案例。2011年，該公司決定放棄其軟件升級(jí)的硬拷貝銷售，轉(zhuǎn)而提供基于云訂閱的服務(wù)。

Adobe公司預(yù)計(jì)銷售額會(huì)受到影響，同時(shí)大量的資本支出會(huì)打擊利潤(rùn)，也會(huì)引發(fā)客戶的抵制?！八麄兿蚴袌?chǎng)分析師透露了壞消息，對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的巨資投入發(fā)出警告，并向華爾街提供了衡量轉(zhuǎn)型進(jìn)度的指標(biāo)。”麥格拉斯提到。雖然短期的收入和利潤(rùn)下降，但接下來(lái)又迅速回升。5年內(nèi)，Adobe公司的市值漲了幾乎三倍。

在這樣的“關(guān)鍵時(shí)刻”，即公司高管思考如何將公司推向新的戰(zhàn)略方向時(shí)，既需要堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)力，也需要來(lái)自內(nèi)部的支持?！澳惚仨氂幸慌嬲P(guān)心公司未來(lái)的中層管理人員?！丙湼窭贡硎尽?

不過(guò)，在許多情況下，以逐利為目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)出于削減成本的名義掏空這批中層管理者——期間，那些負(fù)責(zé)理順公司不同業(yè)務(wù)之間復(fù)雜關(guān)系的細(xì)枝末節(jié)的管理者也被淘汰出局。

自1997年波音公司與麥道公司合并之后，其高級(jí)管理層越來(lái)越重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，由工程師出任企業(yè)高級(jí)崗位的情況越來(lái)越少見(jiàn)。2024年2月，美國(guó)聯(lián)邦航空管理局（FAA）收到了一份關(guān)于波音公司安全管理情況的報(bào)告，發(fā)現(xiàn)該公司的工程師文化已經(jīng)被稀釋，而那些在波音西雅圖制造中心以外工作的工程師，“在工作和決策過(guò)程中感到孤立無(wú)援……幾乎沒(méi)有獲得過(guò)有組織的指導(dǎo)或知識(shí)分享”。

波音公司的飛機(jī)近年來(lái)多次出現(xiàn)飛行安全事故，圖為2024年初阿拉斯加航空的737MAX9飛行中脫落的艙壁。

今年1月，波音首席執(zhí)行官奧特伯格（他本人也是一名工程師）表示，波音將“繼續(xù)加強(qiáng)安全和質(zhì)量計(jì)劃中的重要方面”。

哥本哈根商學(xué)院的佩德羅·蒙泰羅（Pedro Monteiro）認(rèn)為，波音公司過(guò)去未能成功地組織好關(guān)鍵的工程師團(tuán)隊(duì)，不僅導(dǎo)致了一些與飛行安全至關(guān)重要的領(lǐng)域缺乏有經(jīng)驗(yàn)的人才，還釋放出負(fù)面的訊息。他在《麻省理工斯隆管理評(píng)論》期刊上寫道：“雖然許多公司會(huì)優(yōu)先考慮吸引頂尖人才并為他們的學(xué)習(xí)與發(fā)展做出投資，但真正衡量專業(yè)人才對(duì)公司業(yè)務(wù)影響的指標(biāo)在于，他們被放到什么樣的崗位上、獲得了多大程度的重視?！?

與之形成對(duì)比的是巴西航空工業(yè)公司（Embraer）。雖然這是一家上市公司，但在這里工作了42年的工程和技術(shù)開(kāi)發(fā)高級(jí)副總裁路易斯·卡洛斯·阿豐索（Luis Carlos Affonso）指出，巴西航空工業(yè)公司的許多高管都是工程師出身。他們?cè)谶^(guò)去30年來(lái)開(kāi)發(fā)了30款新飛機(jī)，他們“親眼見(jiàn)證了自己的工作成果，這在一個(gè)長(zhǎng)周期的行業(yè)中是非常寶貴的”。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家戴維斯表示，如果董事會(huì)與生產(chǎn)車間之間的聯(lián)系被削弱，“就會(huì)一個(gè)腦細(xì)胞接一個(gè)腦細(xì)胞地逐漸掏空一家公司的大腦。隨著時(shí)間的推移，世界已經(jīng)發(fā)生了改變，你需要做出反應(yīng)——但你已經(jīng)不再有能力反應(yīng)?！?

2002年至2017年間，戴維·科特完成了美國(guó)大型工業(yè)企業(yè)中最值得欽佩的一次扭虧為盈。

當(dāng)他執(zhí)掌霍尼韋爾公司（Honeywell）時(shí)，這家企業(yè)依然在整合兩組工人與充滿各種沖突的工作方式之間的矛盾——3年前聯(lián)合信號(hào)公司（AlliedSignal）收購(gòu)霍尼韋爾失敗后留下的后遺癥。

科特提出了“一個(gè)霍尼韋爾”的倡議，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的內(nèi)部文化的重要性。他不僅僅將財(cái)務(wù)指標(biāo)放在首位，還把發(fā)展和激勵(lì)員工以及“為客戶著想”的理念放在首位。

當(dāng)科特2017年卸任時(shí)，霍尼韋爾的市值已經(jīng)從200億美元增長(zhǎng)到1200億美元，其自籌資金的研發(fā)支出從2003年占銷售額的3.3%增至2016年的5.5%。

在2020年出版的《贏在當(dāng)下，贏在未來(lái)》一書中，科特對(duì)自己在霍尼韋爾的職業(yè)生涯做了回顧總結(jié)，他寫道：“在為未來(lái)播下種子的同時(shí)做出短期成績(jī)，要比僅僅瞄準(zhǔn)其中任何一個(gè)目標(biāo)困難得多。”科特的扭轉(zhuǎn)盈虧似乎證明，對(duì)美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，既滿足投資者和分析師的短期要求又實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，是有可能實(shí)現(xiàn)的。

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