(文/王力 編輯/徐喆)6月19日晚間，廣東潮州一起華萊士食品安全事件引發(fā)社會關(guān)注，有消費(fèi)者在社交媒體爆料，其在華萊士購買的漢堡內(nèi)疑含有生肉，該事件迅速登上熱搜。

據(jù)悉，涉事門店工作人員對此事作出回應(yīng)，指出因暑期工較多，培訓(xùn)不足，導(dǎo)致操作失誤。這一回應(yīng)無疑暴露出華萊士在員工培訓(xùn)和管理上的嚴(yán)重缺陷，也進(jìn)一步加劇了公眾對其食品安全問題的質(zhì)疑。

近年來，華萊士在快速發(fā)展壯大的同時(shí)，食品安全問題卻屢禁不止。從去年的“炸油顏色如同醬油”事件，到如今的生肉漢堡事件，華萊士的食品安全問題已成為輿論的焦點(diǎn)。公開資料顯示，華萊士的門店數(shù)量已超過20000家，但其食品安全管控體系顯然未能跟上其擴(kuò)張的步伐。業(yè)內(nèi)人士指出，華萊士主打低價(jià)路線，主攻下沉市場，這在一定程度上限制了其在食品安全方面的投入。

而快速擴(kuò)展門店的背后,是華萊士獨(dú)特的“合伙模式”。觀察者網(wǎng)從華萊士門店員工處了解到，門店員工可與公司共同投資新店，按貢獻(xiàn)分享收益，同時(shí)，通過“老帶新”師徒制提升店長的主動性和管理傳承。此外，華萊士吸引房東、供應(yīng)商等外部合伙人投資，降低資金壓力，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

這種模式將員工、房東、供應(yīng)商等各方利益捆綁，留住老員工，吸引新人才，使公司在全國擁有兩萬多家門店，而合伙模式的背后也帶來管理和協(xié)調(diào)難度，食品安全的風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。

華萊士生肉事件引發(fā)關(guān)注，為何華萊士仍受歡迎？

6月19日晚間，廣東潮州一家華萊士門店因被曝光漢堡中疑含生肉而登上熱搜，引發(fā)了廣泛關(guān)注。據(jù)消費(fèi)者反映，其購買的漢堡在孩子食用一半時(shí)，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在未煮熟的肉質(zhì)，此事迅速在社交媒體上引發(fā)了熱議。

華萊士對此事迅速作出回應(yīng)，涉事門店工作人員承認(rèn)是員工的操作失誤所致，并表示已及時(shí)帶顧客前往醫(yī)院檢查，確保顧客健康無虞。盡管事件得到了及時(shí)處理，但華萊士的食品安全問題再次成為公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。

截圖來自抖音視頻

事實(shí)上，華萊士的食品安全問題并非首次被曝光。早在2019年“3·15”期間，記者就曾多次曝光華萊士的衛(wèi)生堪憂，滿地爬的蟑螂、銷售隔夜甚至過期的食品、如醬油色般炸油仍在使用此后多地華萊士也曾曝出類似問題，引發(fā)社會輿論的廣泛批評。盡管華萊士在多次危機(jī)事件中都努力進(jìn)行公關(guān)處理，但消費(fèi)者的疑慮和擔(dān)憂并未完全消除。

對于華萊士而言，頻繁曝出的食品安全問題無疑對其品牌形象造成了不小的沖擊。然而，令人費(fèi)解的是，盡管輿論壓力不斷，華萊士的銷量似乎并未受到太大影響。

“瀉藥是苦的，何不來一份華萊士？”。因華萊士頻頻出現(xiàn)食品安全問題，網(wǎng)絡(luò)上甚至出現(xiàn)了一個(gè)名為“噴射戰(zhàn)士”的梗，用以描述那些吃完華萊士后，不得不與馬桶共度時(shí)光的經(jīng)歷。

起初，只是少數(shù)網(wǎng)友在平臺上分享吃華萊士后拉肚子的經(jīng)歷，但隨后這一現(xiàn)象引發(fā)了更多網(wǎng)友的共鳴和參與。有人甚至特意購買華萊士的產(chǎn)品，以驗(yàn)證其是否真的如傳聞中那般具有“噴射”效果。

更有創(chuàng)意的網(wǎng)友開始嘗試不同的華萊士產(chǎn)品組合，試圖找出哪個(gè)搭配更容易引發(fā)“噴射”現(xiàn)象，甚至有人為了探究問題根源，單獨(dú)品嘗了面包部分。這一系列的嘗試和討論，使得華萊士在網(wǎng)友心中逐漸形成了一種特殊的形象——雖然可能導(dǎo)致腸胃不適，但其美味的炸雞漢堡卻足以讓人忽略這一缺點(diǎn)。

這樣頻出安全隱患的品牌理應(yīng)受到全網(wǎng)的譴責(zé)和抵制。然而，事實(shí)卻并非如此。華萊士的銷量并未受到明顯影響，反而門店數(shù)量還在不斷增加。據(jù)窄門餐眼顯示，目前華萊士的門店數(shù)量為20356家。這背后的原因，除了其低廉的價(jià)格外，還與其廣泛的市場覆蓋和消費(fèi)者對其品牌的認(rèn)可有關(guān)。

盡管食品安全問題一直是消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)，但華萊士依然憑借其獨(dú)特的經(jīng)營策略和市場定位，在競爭激烈的市場中脫穎而出。十元三個(gè)的漢堡價(jià)格，使得許多消費(fèi)者在選擇快餐時(shí)更傾向于華萊士。而這種低價(jià)策略，也在一定程度上抵消了食品安全問題所帶來的負(fù)面影響。

頻出食品問題？2萬＋門店背后的“合伙制”

在應(yīng)對各類事件時(shí)，常將責(zé)任歸咎于員工培訓(xùn)和操作層面的不足，但頻發(fā)的問題顯然非個(gè)別員工所能解釋。

小吃快餐作為充滿“煙火氣”的餐飲領(lǐng)域，預(yù)計(jì)到2024年其在餐飲市場的份額將從48%增至52%，增長勢頭強(qiáng)勢。然而，小吃快餐領(lǐng)域的競爭亦十分激烈，入行門檻相對較低導(dǎo)致市場高度競爭，然而華萊士卻憑借其獨(dú)特的經(jīng)營模式和價(jià)格優(yōu)勢在市場中迅速崛起，門店數(shù)量突破兩萬家。

華萊士由華懷余和華懷慶兩兄弟攜手創(chuàng)立于2000年，早年間兄弟二人觀察到肯德基和麥當(dāng)勞在一線城市的繁榮景象后，洞察到二三線及以下城市的市場中還存在大量的空白地帶。因此，他們決定嘗試開設(shè)華萊士1.0門店，初步以模仿肯德基的產(chǎn)品和價(jià)格策略為起點(diǎn)。

然而，最初的模仿策略并未達(dá)到預(yù)期的成功，門店的日均營業(yè)額僅僅停留在2000元左右，遠(yuǎn)低于他們的預(yù)期。面對這一挑戰(zhàn)，華萊士迅速進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，他們決定將價(jià)格大幅下調(diào)，控制在肯德基和麥當(dāng)勞的一半以下。同時(shí)，他們還推出了“特價(jià)123”促銷活動，即提供可樂1元、雞腿2元和漢堡3元的超值價(jià)格。這一舉措迅速吸引了大量消費(fèi)者，使華萊士的日營收額大幅躍升至8000元。

此后，在完善低價(jià)策略的同時(shí)，華萊士推出了合伙制模式。傳統(tǒng)加盟模式無法快速擴(kuò)展，而直營店擴(kuò)展速度太慢。合伙制應(yīng)運(yùn)而生，通過民間搭伙的形式，按對品牌發(fā)展的貢獻(xiàn)大小排序，給予機(jī)會?？偛亢蛦T工、外部投資人共同開店，將員工變成合伙人，把雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。合伙人根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)調(diào)整股權(quán)比例，實(shí)現(xiàn)合作共贏。

合伙制不僅解決了資金和資源問題，還激發(fā)了員工的積極性和責(zé)任感。每個(gè)合伙人都在門店開發(fā)、營運(yùn)、后勤等方面各盡其職，利益捆綁，齊心協(xié)力。華萊士還采取了個(gè)體戶形式降低投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，總公司行使經(jīng)營管理權(quán)，確保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

這種擴(kuò)展模式的優(yōu)勢顯而易見。它順應(yīng)人性，讓員工感覺被重視，提供平臺共創(chuàng)共享，解決了組織應(yīng)變能力和人才發(fā)展的難題。傳統(tǒng)市場變化不大時(shí)，單一盈利模型加上渠道紅利可以支撐企業(yè)發(fā)展；但在競爭激烈的當(dāng)下，僅2023年，全國新開餐飲門店數(shù)達(dá)298萬家，閉店數(shù)達(dá)354萬家，靈活的合伙制可以更好地應(yīng)對市場變化。

此外，合伙制讓企業(yè)能吸引更多人才，員工通過自身努力也能致富。這種擁有感和信任感激發(fā)了員工的激情，單純的薪資福利已經(jīng)無法滿足他們的需求。合伙制讓每個(gè)員工都有成為老板的機(jī)會，增強(qiáng)了員工的主觀能動性。

實(shí)則，華萊士并非唯一采用合伙制模式的餐飲企業(yè)，西貝、喜家德等眾多品牌也緊隨其后。盡管該模式解決了資金、資源問題，并激發(fā)員工積極性。

然而當(dāng)前來看，華萊士頻發(fā)的食品安全問題凸顯了員工培訓(xùn)和質(zhì)量控制的短板。同時(shí)，合伙制也帶來管理和協(xié)調(diào)難度，可能影響品牌一致性和服務(wù)質(zhì)量。