本文轉(zhuǎn)自：藍(lán)鯨 作者：劉曠

近日，關(guān)于人人樂虧損的消息再次引起熱議。早在去年，人人樂就因?yàn)樘潛p5.36億元引來了深交所的問詢，雖然在這之后人人樂發(fā)布了公告用以回復(fù)深交所的問詢，并用長達(dá)50頁的內(nèi)容詳細(xì)解釋了自己去年之所以出現(xiàn)虧損的原因，且對外發(fā)布人人樂2018年的計(jì)劃，但再多的解釋和雄心壯志都難以掩蓋其上市8年虧損4年的事實(shí)。

盡管2016年人人樂通過出售物業(yè)項(xiàng)目的方式扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了凈利潤6048萬元，摘掉了因2014年虧損4.61億元和2015年虧損4.47億元帶上的ST帽子，但靠出售資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)血的方式顯然不可取，要知道，這種方式只能解一時(shí)之困，并非長久之計(jì)。果然，解困之后的人人樂又再次陷入危機(jī)之中。據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，2017年公司營業(yè)收入為88.55億元，較去年同期下降12.81%。

人人樂虧損背后，傳統(tǒng)商超敗局已定

人人樂的前身是深圳市人人樂連鎖商業(yè)有限公司，成立于1996年，旗下網(wǎng)點(diǎn)遍布全國各大城市，與華潤萬家、新一佳并稱為深圳零售行業(yè)三大巨頭。作為三大巨頭之一，人人樂的實(shí)力毋庸置疑，但擁有強(qiáng)大實(shí)力的人人樂為什么會(huì)接二連三出現(xiàn)虧損問題？

一方面，發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，擴(kuò)張速度與行業(yè)環(huán)境相違背，導(dǎo)致企業(yè)入不敷出。一直以來，人人樂的發(fā)展戰(zhàn)略都是以一個(gè)區(qū)域?yàn)橹行?，?dāng)區(qū)域內(nèi)有一點(diǎn)成熟后，就向四周輻射，通過迅速的擴(kuò)張，將該區(qū)域進(jìn)行覆蓋，直到區(qū)域內(nèi)的點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)對接。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略在早期取得的成果非常明顯。隨著人人樂的急速擴(kuò)張，2004年人人樂就殺入了中國企業(yè)500強(qiáng)，中國連鎖30強(qiáng)，并在2010年風(fēng)頭正勁的時(shí)候選擇上市。

然而好景不長，隨著零售市場發(fā)生變化，人人樂的這一打法弊端漸顯。上市后的人人樂獲得了更多資本的支持，借著這股力量，人人樂一鼓作氣開了24家門店，新開門店占總門數(shù)的20%。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電商開始成為零售行業(yè)中的主旋律，由于方便快捷，價(jià)格低廉等問題，零售行業(yè)的消費(fèi)者大多都涌向線上。

在這種形勢下，人人樂依舊堅(jiān)持迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略打法勢必會(huì)遭受到巨大的沖擊。迅速擴(kuò)張則意味著成本的增加，在消費(fèi)者減少，營收下降的情況下還要增加成本的舉動(dòng)無異于引火燒身。雖然人人樂為適應(yīng)市場變動(dòng)而開設(shè)新業(yè)態(tài)門店，但新業(yè)態(tài)門店比起傳統(tǒng)門店培育期要更長，培育成本也更高，這也使得人人樂入不敷出的現(xiàn)象日益嚴(yán)峻。

另一方面，人員流動(dòng)大，企業(yè)內(nèi)部體制僵化，運(yùn)營管理成難題。上市后的第二年，人人樂就出現(xiàn)了高管離職潮，先是CEO李彥峰、緊接著是事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽，再來就是事業(yè)部副總裁李寬森以及121位高管、16位店長。這些高管離職的原因并沒有一個(gè)官方說法，但可以肯定的是，多位高管離職，企業(yè)在所難免會(huì)面臨恐慌和混亂。

除了人才的流失，思維固化、體制僵化也是人人樂陷入困境的一大殺手。受傳統(tǒng)零售思維的影響，人人樂采用的運(yùn)營模式是聯(lián)營模式，將業(yè)務(wù)承包給其他商戶。這種模式與自營模式相比，業(yè)務(wù)和權(quán)利都較為分散，不容易將業(yè)務(wù)做好做大，且各環(huán)節(jié)之間資源分散，不利于搭建統(tǒng)一的供應(yīng)鏈。體制僵化體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理上，由于內(nèi)部流程過多，執(zhí)行能力較弱，各部門之間相互推諉，上交的問題遲遲得不到解決，導(dǎo)致問題頻出。

可以預(yù)見，如果不早點(diǎn)解決虧損問題，人人樂的生存發(fā)展將會(huì)更加困難。事實(shí)上，人人樂虧損問題并非特例，早在人人樂出現(xiàn)虧損之前，與其并稱深圳零售三大馬車之一的新一佳早已進(jìn)入破產(chǎn)清算。而其他傳統(tǒng)大型商超現(xiàn)如今的處境也令人堪憂，家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛嗬^出現(xiàn)關(guān)店熱潮。這些現(xiàn)象無一不表明了傳統(tǒng)大型商超敗局已定的事實(shí)。

電商和新零售，誰才是壓垮傳統(tǒng)商超的最后一根稻草？

除了自身因素，傳統(tǒng)大型商超落敗的主要原因自然離不開零售行業(yè)環(huán)境的變化。從互聯(lián)網(wǎng)興起到進(jìn)入繁榮發(fā)展時(shí)期，傳統(tǒng)商超經(jīng)歷了兩次嚴(yán)重的沖擊。

第一次是電商新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)民的規(guī)模不斷在上漲，《2017年中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，截至2017年6月，我國網(wǎng)民規(guī)模已達(dá)7.51億人，半年共計(jì)增長人數(shù)為1992萬人。報(bào)告還指出，我國網(wǎng)民規(guī)模增長趨于穩(wěn)定，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在穩(wěn)健發(fā)展中。

互聯(lián)網(wǎng)的普及促進(jìn)了電商行業(yè)的興起，伴隨著電商行業(yè)的繁榮發(fā)展，許多傳統(tǒng)商超都開始出現(xiàn)閉店熱潮。來自北京工商大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所提供的數(shù)據(jù)顯示，2012年到2015年，全國共有262家商超出現(xiàn)關(guān)店風(fēng)波。而電商之所以能夠成為常態(tài)化并對傳統(tǒng)商超產(chǎn)生直接影響，源于其便利性和低價(jià)性。

便利是養(yǎng)成大眾網(wǎng)上購物習(xí)慣的“罪魁禍?zhǔn)住?。隨著行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)商超同質(zhì)化現(xiàn)象日益突出，對于消費(fèi)者來說，現(xiàn)在的傳統(tǒng)商超無論是布局上還是入駐的品牌，基本都大同小異，去哪家都差不多，并沒有什么新意，有時(shí)想買的商品在商超中不一定能買到，且傳統(tǒng)商超還有著嚴(yán)格的地域限制和時(shí)間限制，這顯然無法給消費(fèi)者帶來方便快捷的體驗(yàn)。而電商行業(yè)自然沒有這一層顧慮。電商行業(yè)的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)商超的地域和時(shí)間限制，能夠隨時(shí)隨地滿足消費(fèi)者的各種需求。同時(shí)，電商平臺(tái)上琳瑯滿目的商品更能滿足消費(fèi)者多樣性的需求。

低價(jià)是電商能夠?qū)崿F(xiàn)快速分流的主要?dú)⑹诛抵?。一來，與傳統(tǒng)商超相比，電商經(jīng)營所需的成本更低。傳統(tǒng)商超屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，在商品流通的過程中用于人工上的成本要更多，且還要加上水電、租金等方面上的成本，這些成本堆加起來再平攤到商品身上，自然會(huì)導(dǎo)致商品價(jià)格居高不下。而電商行業(yè)就沒有這點(diǎn)煩惱，由于節(jié)省了商品流通中的許多環(huán)節(jié)，再加上不用面對日益上漲的租金水電，平臺(tái)上的價(jià)格自然要比線下便宜得多。

二來，電商實(shí)現(xiàn)盈利的主要方式不是來自商品產(chǎn)生的差價(jià)。要知道，流量是決定電商估值高低的主要影響因素，所以低價(jià)是電商為了快速聚攏流量，尋求上位的手段。而估值直接影響了電商其他增值服務(wù)的營收，比如技術(shù)服務(wù)、流量廣告等，這些增值服務(wù)才是電商盈利來源的大頭，可以說，電商的低價(jià)是基于其“羊毛出在其他動(dòng)物身上”的盈利模式，這種模式其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)思維延伸下的產(chǎn)物。

第二次是新零售時(shí)代的到來。自“新零售”一詞出現(xiàn)以來，幾乎所有的傳統(tǒng)行業(yè)都受到影響，傳統(tǒng)零售行業(yè)更是成為暴風(fēng)聚集口，風(fēng)口之下，傳統(tǒng)商超也受到波及。在新零售的壓制下，以人人樂為首的傳統(tǒng)商超紛紛出現(xiàn)關(guān)店熱潮，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計(jì)，2016年傳統(tǒng)商超共關(guān)閉了129家門店，剩于未關(guān)閉的門店大多都開始轉(zhuǎn)型新零售。那么，新零售為什么會(huì)對傳統(tǒng)商超造成如此嚴(yán)重的沖擊？

新零售本身就帶有很強(qiáng)的侵略性，尤其是對傳統(tǒng)商超來說，這種侵略性更為明顯。新零售為什么會(huì)帶有如此強(qiáng)大的侵略性？這與新零售出現(xiàn)的背景有關(guān)。新零售的出現(xiàn)其實(shí)是源于電商行業(yè)遭遇瓶頸后的自救行為。隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及，線上流量紅利逐漸接近天花板，本就靠流量生存發(fā)展的電商開始感受到壓力。在這種壓迫下，電商行業(yè)需要出現(xiàn)新的增長點(diǎn)，往線下延伸對電商行業(yè)而言是最好不過的選擇。

電商行業(yè)來勢洶洶，傳統(tǒng)商超本來就被電商分流的市場更是面臨被侵吞的危機(jī)。自電商出現(xiàn)后，傳統(tǒng)商超原本獨(dú)占流量的局面就被打破，幾乎一部分的客流量在互聯(lián)網(wǎng)的助力下被轉(zhuǎn)移到電商市場中。如果說電商的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)商超的市場變小，那新零售的出現(xiàn)無疑就是動(dòng)搖了傳統(tǒng)商超的根本。新零售原本就是電商為了增加流量而提出的，要想增加流量，擴(kuò)寬渠道是有效方法之一，在這一前提條件下，電商開始往線下滲透，這一舉動(dòng)嚴(yán)重威脅到了傳統(tǒng)商超的生存和發(fā)展。

傳統(tǒng)商超將死，新型商超正在冉冉升起

盡管現(xiàn)在傳統(tǒng)商超都面臨著各種各樣的問題，但對于行業(yè)而言，敗局的背后也可能是新的機(jī)遇。解鈴還須系鈴人，電商、新零售給傳統(tǒng)商超帶來的危機(jī)自然要交由其解決。在電商和新零售的影響下，傳統(tǒng)商超開始走向轉(zhuǎn)型道路。

首先，打通“線上+線下”流通渠道，實(shí)現(xiàn)人、貨、場的無縫對接。在新零售的趨勢下，渠道融合已經(jīng)成為零售行業(yè)中的常態(tài)，而之所以要融合渠道，無非就是為了人、貨、場的打造。線上渠道有助于數(shù)據(jù)的獲取和分析，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能夠按需進(jìn)貨，不會(huì)造成貨物的囤積。而線下渠道則是場景搭建的主要場所，無論是社交型的購物場景需求還是家庭式的娛樂消費(fèi)場景，通過對線下場景的打造都可以滿足各類消費(fèi)者的需求。因此，傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的第一步就是先布局線上。

其次，打造精細(xì)化的一站式服務(wù)。在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，消費(fèi)渠道多樣化稀釋了傳統(tǒng)商超的號(hào)召力，推動(dòng)傳統(tǒng)商超核心變革。隨著主流人群的消費(fèi)需求正在變遷，以商品為中心的服務(wù)模式已經(jīng)難以滿足消費(fèi)者的需求，圍繞消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)化一站式服務(wù)因此出現(xiàn)。打造完一站式服務(wù)后的商超既可以為消費(fèi)者提供頭部商品，也可以提供長尾商品，甚至是個(gè)性化商品。

最后，朝小業(yè)態(tài)方向發(fā)展。隨著零售行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的大型商超漸趨于邊緣化，小而精的小業(yè)態(tài)將逐漸成為零售行業(yè)未來的增長點(diǎn)。以沃爾瑪、家樂福為例，兩大傳統(tǒng)商超巨頭都在嘗試縮小自己的門店面積。2018年3月，沃爾瑪在深圳開了首家面積僅為1000平方米的小型門店，而家樂福則是在5月份與騰訊微信合作，在上海開了面積為4000平方米，不到傳統(tǒng)門店一半大的小業(yè)態(tài)門店。

縱觀人類社會(huì)，每一次消費(fèi)變革和技術(shù)變革的出現(xiàn)總能使時(shí)代產(chǎn)生劇烈的“地震”，導(dǎo)致大部分的行業(yè)被顛覆，零售行業(yè)也是如此。早期工業(yè)革命出現(xiàn)，使得零售行業(yè)從家庭式作坊走向百貨商超式業(yè)態(tài)?，F(xiàn)如今，在消費(fèi)升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)蓬勃發(fā)展的大背景下，零售行業(yè)正在進(jìn)行一場革命，在變革中，傳統(tǒng)商超將被時(shí)代逐漸拋棄，取而代之的是新型商超的興起。