談判不順后，盒馬突然聯(lián)手家樂福

焦頭爛額的家樂福會(huì)員店自然是第一時(shí)間找到相關(guān)供應(yīng)商，希望雙方可以找到解決之道。在10月23日下午，即家樂福會(huì)員店開業(yè)后的第二天下午，何偉民及其團(tuán)隊(duì)與部分意欲不再合作的供應(yīng)商進(jìn)行了商談，家樂福方面自然是希望大家繼續(xù)合作，然而談判的結(jié)果并不十分理想。

“對方態(tài)度很強(qiáng)硬，可以說談判基本是沒有結(jié)果的，我們也提出了我們的應(yīng)對方式，畢竟突然斷供，供應(yīng)商是屬于違約的，但是對方似乎根本不在意這些，就是要執(zhí)意停止合作。”10月23日晚間，疲勞工作了一整天的何偉民對第一財(cái)經(jīng)記者透露，其實(shí)目前決定斷供的供應(yīng)商占比并不算高，但還有很多供應(yīng)商都接到了來自競爭對手的“二選一”施壓，因此還有很多供應(yīng)商正在觀望或搖擺。

第一財(cái)經(jīng)記者試圖聯(lián)系供應(yīng)商方面，但鑒于話題敏感，現(xiàn)在供應(yīng)商都不愿意站出來說話，而記者輾轉(zhuǎn)從業(yè)內(nèi)了解到，零供關(guān)系中，大型零售商相對占據(jù)上風(fēng)，尤其是市場份額占比高的零售商，更具有渠道話語權(quán)，因此供應(yīng)商們都希望進(jìn)入這類強(qiáng)勢零售商的門店或平臺(tái)，于是以前出現(xiàn)過供應(yīng)商支付進(jìn)場費(fèi)事件等。有知情者對第一財(cái)經(jīng)記者透露，家樂福經(jīng)營大賣場的確多年，但進(jìn)入會(huì)員店業(yè)態(tài)還是“后來者”，因此就會(huì)員店細(xì)分市場而言，家樂福并不具備優(yōu)勢，所以供應(yīng)商的趨利性自然會(huì)使他們“拋棄”家樂福會(huì)員店。

然而就在10月23日傍晚，頗有戲劇性的一幕上演了。同樣可謂是“競爭對手”的盒馬突然與家樂福會(huì)員店“抱團(tuán)取暖”了。據(jù)悉，盒馬依托阿里系新零售，開拓線上線下業(yè)務(wù)，其主要以生鮮門店為主，就在去年10月，盒馬也“殺入”了會(huì)員店市場，開設(shè)了盒馬X會(huì)員店，之后也進(jìn)行了擴(kuò)張，然而盒馬做會(huì)員店看來也并不輕松。

盒馬X會(huì)員店總經(jīng)理長隱（阿里系花名）對第一財(cái)經(jīng)記者表示，從去年10月首店開業(yè)至今，盒馬X會(huì)員店也長期遭遇到上述家樂福會(huì)員店所遇到的類似情況，即“二選一”，在上海以外的城市，有部分供應(yīng)商迫于壓力停止了與盒馬X會(huì)員店的合作?；诖?，盒馬X會(huì)員店與家樂福會(huì)員店將在采購層面保持密切溝通，共同努力破解目前正在面臨的“二選一”局面。

值得注意的是，家樂福方面透露，目前家樂福會(huì)員店反對以自身市場地位強(qiáng)迫商家“二選一”，已經(jīng)向相關(guān)部門舉報(bào)，而舉報(bào)對象正是山姆會(huì)員店，具體的事宜還在進(jìn)一步的流程中，目前還不便公開展示相關(guān)證據(jù)。盒馬方面對第一財(cái)經(jīng)記者表示，其實(shí)在盒馬X會(huì)員店開業(yè)的首日，也遇到過供應(yīng)商故意回購商品的事件，其也在收集資料，準(zhǔn)備向相關(guān)部門舉報(bào)，擬舉報(bào)對象也是山姆會(huì)員店，盒馬希望共同促進(jìn)公平競爭的市場環(huán)境。

作為阿里系新零售的“試驗(yàn)田”，盒馬的發(fā)展一直備受關(guān)注，而家樂福中國市場業(yè)務(wù)被蘇寧收購后一直在整合，并與蘇寧相關(guān)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展。原本阿里系的盒馬與蘇寧系的家樂福在會(huì)員店領(lǐng)域也算是“競爭對手”，甚至在家樂福中國市場首家會(huì)員店的開放日活動(dòng)當(dāng)天，第一財(cái)經(jīng)記者還在現(xiàn)場看到盒馬的品牌宣傳車在位于上海浦東的家樂福會(huì)員店附近經(jīng)過，雖然未必是故意行為，畢竟盒馬在上海浦東也有門店，但卻也讓家樂福會(huì)員店的管理人員在現(xiàn)場頗感尷尬。如今，“敵人的敵人就是朋友”，當(dāng)盒馬X會(huì)員店發(fā)現(xiàn)家樂福會(huì)員店與自己有同樣的遭遇時(shí)，盒馬與家樂福迅速“走到了一起”。

有法律界人士分析，根據(jù)家樂福和盒馬的描述，雙方都遇到了會(huì)員店商品被部分供應(yīng)商回購和斷供的事情，雙方也都將舉報(bào)對象鎖定在了山姆會(huì)員店身上，但最終是否能證明山姆會(huì)員店就是“始作俑者”，這還需要進(jìn)一步的證據(jù)證明，也需要相關(guān)部門的權(quán)威認(rèn)定，在官方認(rèn)定結(jié)果還未出來之前，并不能定義山姆會(huì)員店就是不正當(dāng)競爭。但這些風(fēng)波的發(fā)生可以說明會(huì)員店市場的競爭十分激烈。

會(huì)員店商戰(zhàn)，爭奪供應(yīng)商

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，零售連鎖百強(qiáng)遭遇了自1997年協(xié)會(huì)有統(tǒng)計(jì)以來百強(qiáng)整體銷售首次負(fù)增長：2020年連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模2.4萬億元，比上一年下降了7.2%,其中52家百強(qiáng)企業(yè)銷售同比下降，降幅15.4%。連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.1%，比2019年下降0.2個(gè)百分點(diǎn)。

由此可見，如今的零售連鎖行業(yè)已經(jīng)越來越難做，不少業(yè)者透露，零售業(yè)本身就很薄利，很多賣場和超市的凈利潤率都在10%甚至是5%以下，但是卻要面對諸多挑戰(zhàn)和繁瑣的日常工作，屬于付出很多卻得到很少的行業(yè)。在此背景之下，為了應(yīng)對成本上漲、電商競爭等問題，很多業(yè)者都開始尋找新的盈利點(diǎn)，此時(shí)，具有高客單價(jià)和高收益特點(diǎn)的會(huì)員店成為了諸多零售業(yè)者的選擇。比如沃爾瑪麾下的山姆會(huì)員店，雖然其門店數(shù)量在沃爾瑪系整體的門店中占比不高，但會(huì)員店所貢獻(xiàn)的收益卻占比遠(yuǎn)高于門店數(shù)量的占比。

從麥德龍以會(huì)員制模式進(jìn)入中國市場，最初并不十分被消費(fèi)者所接受，到如今山姆會(huì)員店、COSTCO等陸續(xù)登場，會(huì)員制商店正越來越成熱門。相比便利店的價(jià)高但方便、大賣場的低價(jià)且貨品齊全而言，會(huì)員店業(yè)態(tài)的核心價(jià)值在于其減少商品品類、控制成本、降低價(jià)格、聚焦爆款商品等吸引顧客。同時(shí)，其會(huì)員費(fèi)也成為一大收入來源，麥德龍的PLUS年卡價(jià)格為199元；山姆會(huì)員店普通會(huì)員年費(fèi)是260元、卓越會(huì)員年費(fèi)是680元；COSTCO會(huì)員年費(fèi)為299元；家樂福會(huì)員費(fèi)258元。這些會(huì)員店非常懂得深挖會(huì)籍價(jià)值，并將會(huì)籍精準(zhǔn)細(xì)分，從而增強(qiáng)與會(huì)員的黏性。有公開信息顯示，COSTCO的會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到90%，每年都為COSTCO貢獻(xiàn)一筆穩(wěn)定的利潤。

第一財(cái)經(jīng)記者了解到，一家大賣場的SKU（最小存貨單位，單品）在1萬以上，有時(shí)甚至超過2萬，而同樣具有大面積的會(huì)員店單店SKU卻只有4000左右，減少SKU并不是一件簡單的事情，其實(shí)是采購人員根據(jù)銷售數(shù)據(jù)所挑選出來的較受歡迎的貨品，即聚焦爆款商品，直擊消費(fèi)者的關(guān)鍵需求點(diǎn)。據(jù)悉，升級后的麥德龍單店SKU減少到1萬以下；COSTCO的單店SKU僅在4000左右，同一類商品只有1～2種品牌可供選擇；山姆會(huì)員店經(jīng)過精選后的單店SKU也僅約4000個(gè)；家樂福會(huì)員店單店SKU僅3000個(gè)。該數(shù)字越小則代表經(jīng)營者越為聚焦消費(fèi)者的關(guān)鍵需求。

然而，問題也隨之而來——市場上受歡迎的品類和細(xì)分商品也就這幾種，因此被選中的核心供應(yīng)商也就這些，那么幾乎所有的會(huì)員店都會(huì)與這些核心供應(yīng)商接觸并爭取合作，于是在不同品牌會(huì)員店所看到的貨品會(huì)極其相似。

同質(zhì)化的商品，就導(dǎo)致了零售商極力爭奪優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，尤其是當(dāng)競爭對手‘貼身開店’時(shí)，更加劇了各品牌之間‘劍拔弩張’的商戰(zhàn)氛圍，大家都希望確保自己對核心商品的掌控權(quán)，削弱對手的競爭力。供應(yīng)商自然是看哪家比較強(qiáng)勢、有利于未來的銷售，就會(huì)‘站隊(duì)’到哪家。于是就出現(xiàn)了家樂福會(huì)員店以及盒馬X會(huì)員店所遇到的麻煩。當(dāng)然，目前并不能認(rèn)定山姆會(huì)員店就是施壓方，這還需要證據(jù)證明以及相關(guān)部門的認(rèn)定。要解決這個(gè)問題，最根本的還是零售商需要有自己研發(fā)和掌控商品的能力，比如自有品牌商品就是零售商可以完全把控的?！辟Y深零售業(yè)分析人士沈軍認(rèn)為。

但是要研發(fā)自有品牌商品，做差異化商品采購并非易事。第一財(cái)經(jīng)記者多方采訪了解到，自有品牌商品需要經(jīng)過市場研究、新品開發(fā)、定價(jià)、試水等多個(gè)步驟，且就有些商品品類而言，消費(fèi)者已經(jīng)養(yǎng)成了購買大品牌商品的習(xí)慣，這在日化產(chǎn)品線上尤為明顯。如果零售商在貨架放上自己所研發(fā)的自有品牌化妝品，估計(jì)鮮少有人問津。且商品研發(fā)、制造還需要一個(gè)周期，這就給業(yè)者拓展自有品牌商品帶來阻礙。目前市場上大部分會(huì)員店的自有品牌商品占比都在20%甚至是10%以下。因此，要擺滿貨架，現(xiàn)在依然主要靠那些被大眾消費(fèi)者所接受的供應(yīng)商產(chǎn)品。

在商品同質(zhì)化問題出現(xiàn)的同時(shí)，業(yè)者對于會(huì)員店的擴(kuò)張卻如火如荼，畢竟這是零售商們轉(zhuǎn)型獲利的好商機(jī)。就在麥德龍完成升級、COSTCO高調(diào)開店、山姆開設(shè)中國市場旗艦店、盒馬9個(gè)月內(nèi)快速開了3家X會(huì)員店之后，家樂福再也坐不住了，其不僅快速進(jìn)入會(huì)員店市場，還提速了擴(kuò)張計(jì)劃。家樂福中國CEO田睿日前放出豪言壯語：“規(guī)劃在未來3年內(nèi)將中國市場200家家樂福大賣場中的100家全面升級改造為付費(fèi)會(huì)員制的會(huì)員店。我們的目標(biāo)用戶群是4個(gè)直轄市和15個(gè)副省級以上城市的品質(zhì)生活用戶，打破現(xiàn)在的驅(qū)車幾十公里、耗時(shí)排隊(duì)的會(huì)員店消費(fèi)格局。以上海市場為例，3年后，開車15分鐘一定有一家家樂福會(huì)員店?！?

就在這番加速擴(kuò)張的言論后，家樂福會(huì)員店發(fā)生了開業(yè)首日被部分供應(yīng)商回購商品的風(fēng)波。

“客觀而言，供應(yīng)商故意回購的做法肯定不合適，但說到底還是大家缺乏獨(dú)家商品的采購和自有品牌貨品的研發(fā)能力。在海外市場有不少品牌，其銷售的大量商品都是自有品牌貨物，這讓其在商品的掌控權(quán)方面拿捏地非常穩(wěn)。而且消費(fèi)者走進(jìn)不同品牌的商店，能看見差異化的商品，零售商和供應(yīng)商之間的合作關(guān)系也相對友好而穩(wěn)定。因此如何做到差異化才是這些會(huì)員店業(yè)者們最應(yīng)該考慮的事情?！鄙蜍姺治觥?

或許是因?yàn)榻?jīng)受了突如其來的挑戰(zhàn)，這也讓何偉民及其團(tuán)隊(duì)更清楚地意識(shí)到增加特色商品，提升自有品牌貨物占比的重要性。根據(jù)家樂福的計(jì)劃，會(huì)員店商品中將有20%的差異化商品，并且每年有20%以上的商品迭代。經(jīng)此一事，家樂福會(huì)員店的商品差異化策略也將升級和提速。會(huì)員店市場的競爭還在繼續(xù)，未來格局如何，還需拭目以待。（文中何偉民為化名）

（記者：樂琰）