在“每日優(yōu)鮮”飽受質疑之際，同處生鮮電商賽道的叮咚買菜傳來一則好消息。

8月11日，叮咚買菜發(fā)布了截至2022年6月30日的二季度業(yè)績報告。報告顯示，叮咚買菜該季度營收為人民幣66.3億元，同比增長42.8%；非美國通用會計準則（Non-GAAP）下凈利潤2060萬元，首次實現(xiàn)階段性盈利。

曾經(jīng)備受詬病的前置倉賣菜模式，終于開始賺錢了？

叮咚買菜今年二季度實現(xiàn)盈利  業(yè)績報告截圖

不過飽受虧損質疑的叮咚買菜，離光明的未來依然還很遠。

一方面，叮咚買菜近期常常因為“撤城”、“裁員”等質疑引發(fā)關注。如果說叮咚買菜現(xiàn)在的財務表現(xiàn)，受益于斷臂求生帶來的“成本端優(yōu)化”，那么很顯然它是難以長久的，也不利于做大做強；另外一方面，叮咚買菜最核心問題仍然在于“前置倉模式”能否跑通，并找到穩(wěn)定可持續(xù)的盈利模式。

如今每日優(yōu)鮮節(jié)節(jié)敗退，外界對前置倉模式的質疑只會有增無減。同時疫情對業(yè)績的拉動不是穩(wěn)定的、長久的，在未來，叮咚買菜只有找到健康的、可持續(xù)的削減成本方式，并提高自己的營收表現(xiàn)，在“買菜”這門生意上作出更好的技術力和產(chǎn)品力，才有可能迎接一個雞犬相聞、往來熱鬧的黎明。

撤城裁員只解“近渴”，拋開疫情因素才能看見更真實的答卷

從收入端來看，叮咚買菜在今年二季度的營收和GMV（商品交易總額）表現(xiàn)尚可。

期內叮咚買菜總營收66.3億元，同比增長42.8%，環(huán)比增幅21.9%。在業(yè)績報告中，叮咚買菜將其歸功于訂單平均價值增長（the increase in average order value）的推動，以及會員訂閱用戶的增加。在銷售額方面，GMV為71.2億元，同比增長32.3%，環(huán)比增長21.6%。在外界看來，上海等一線城市爆發(fā)的新冠疫情，對在線買菜業(yè)務“利大于弊”，讓叮咚買菜等生鮮電商提高了業(yè)績表現(xiàn)，但是眺望未來，這種拉動不可持續(xù)。

叮咚買菜今年二季度營收和GMV實現(xiàn)增長  業(yè)績報告截圖

現(xiàn)實中的問題更復雜。

據(jù)財聯(lián)社報道，叮咚買菜在今年接連撤城，包括安徽宣城、滁州、廣東中山、珠海等城市，疊加裁員消息，成本端進一步優(yōu)化，進而實現(xiàn)減虧、盈利。這意味著叮咚買菜由虧轉盈，必然要面對一個追問：這到底是因為成本結構得到了大幅度的改善，還是業(yè)務收縮帶來了短期推動？這需要放在一個更長的時間維度上來觀察。

同樣的道理，營收和GMV的增長，也需要訂單量和客戶數(shù)量等方面的詳細數(shù)據(jù)做進一步的說明。

站在這個角度上，拋開疫情因素的數(shù)據(jù)才更具有解釋價值。

報道稱，今年上半年，叮咚買菜長三角區(qū)域營收同比增長47.9%，并實現(xiàn)了3.7%的正向經(jīng)營利潤率。以上海為例。2017年5月，叮咚買菜在上海創(chuàng)立并開城，隨后在杭州等城市開花。去年12月，連年虧損的叮咚買菜在上海地區(qū)首先實現(xiàn)整體盈利。在今年春季的新冠疫情中，大量用戶通過叮咚買菜獲得生鮮產(chǎn)品等生活物資，不少消費者選擇了購買更多的東西（提高客單價），以及開通會員（提高非產(chǎn)品類，即服務收入）。

燒錢不是問題，問題在于能證明前置倉模式

叮咚買菜和每日優(yōu)鮮，它們最本質的特點是“前置倉模式”。形象來說，它們好比是100%線上銷售的生鮮超市，一個個小倉庫修建在居民社區(qū)附近，可以實現(xiàn)快速發(fā)貨。這是它們和盒馬這種店倉結合模式、京東到家等商超到家模式、興盛優(yōu)選等社區(qū)團購模式的主要區(qū)別之一。

和傳統(tǒng)倉庫遠離消費者截然不同，前置倉往往就在消費者附近，距離大多在3公里之內。一方面這可以保證生鮮產(chǎn)品的時效性，同時還能節(jié)約運營成本。不過，線下門店的成本是省了，但是履約成本又來了：叮咚買菜的成本，不僅僅是生鮮商品的購入成本，還有前置倉的租金、冷鏈物流、人工、配送等成本，這也是前置倉模式的關鍵。

前置倉的本質，是在時間成本和商品價格之間給消費者提供一個平衡。具體到買菜這門生意上，就是“價格實惠、配送時間快、東西新鮮”。生鮮本身又有一系列特點：客單價低、毛利率低、但是它是需求性很強的剛需品，消費頻率高，而且配送難度大。這就帶來了一個燒錢沒有辦法解決的問題。

燒錢的本質，是一種商業(yè)模式以補貼政策招徠顧客，修建“基礎設施”，最終把普通人變成這塊商業(yè)版圖上的“居民”（培養(yǎng)消費習慣、打造行業(yè)生態(tài)等），然后實現(xiàn)變現(xiàn)。在一些平臺經(jīng)濟服務，或者非生鮮商品的網(wǎng)購上，它往往可以實現(xiàn)“邊際成本遞減”——開始需要較大的固定成本投入，等到進入規(guī)模效應的階段，很長一段時間內，額外生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本是越來越低的。

但是生鮮電商的前置倉模式，很多時候會表現(xiàn)出完全不同的一面：邊際成本幾乎沒有遞減。

生鮮需要成本極高的冷鏈物流，沒在短時間內賣出去，就會面臨存貨減值。說白了就是爛掉了——而且相比于衣服好不好這種一刀切的判斷，生鮮的新鮮程度是漸進式的，有些品類早送晚送幾個小時候，帶來的消費者體驗都是完全不同的。這需要很強的存貨管理能力。

訂單增多，理論上是可以攤薄成本的，但是在生鮮行業(yè)里面，如果管理、運營失當，很可能反而推高成本。對比其他行業(yè)，顯然生鮮處于一個很尷尬的位置。比如餐飲，雖然大家都屬于客單價低、需求性強、消費頻繁和配送速度要求苛刻的生意，但是顯然餐飲的配送難度更低——騎手拎著外賣就走了。

不同行業(yè)特性對比 浙商證券研究所制作