【采訪/觀察者網(wǎng) 周遠(yuǎn)方】

觀察者網(wǎng)：上次我們?cè)谟懻撝姓劦?，世界上確實(shí)存在東西方兩大文化體系，在“百年未有之大變局”中，東方文化體系在近200年歷經(jīng)屈辱和反思，觸底反彈后不斷上升，當(dāng)下正處于與西方文化體系重新取得新的均衡的過程中。

當(dāng)時(shí)您談到，文化創(chuàng)意領(lǐng)域“站起來”也必須有載體，這些載體就是所有與衣食住行有關(guān)的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，比如紅旗的汽車，華為的手機(jī)，我們舉出這些民族品牌，因?yàn)樗鼈兗茸吡烁哔|(zhì)量發(fā)展道路，同時(shí)又呈現(xiàn)出中國東方文明現(xiàn)代化、全球化的一種先進(jìn)審美形象。

今天能否就東方文化崛起如何與產(chǎn)業(yè)結(jié)合繼續(xù)展開，我們知道東方的茶葉、絲綢、瓷器曾經(jīng)占據(jù)全球精品的頂點(diǎn)，也是東方文化的載體，但后來西方工業(yè)化進(jìn)程中，瑞士的鐘表、法國的時(shí)裝皮具、美國和德國的高級(jí)汽車、包括葡萄酒、雪茄、咖啡等等，形成了今天在全球大眾認(rèn)知中的精品體系，也是西方文化的載體，您認(rèn)為這個(gè)轉(zhuǎn)化過程是如何形成的呢？

盧曉：

東方的茶葉、絲綢、瓷器今天看來是簡單的農(nóng)產(chǎn)品或手工業(yè)品，但它曾經(jīng)代表了當(dāng)時(shí)全球生產(chǎn)力的最高發(fā)展水平，同樣的，西方的鐘表、皮具、汽車、飛機(jī)等等，也曾經(jīng)或者正在代表目前全球生產(chǎn)力的最高水平。

在我們高質(zhì)量發(fā)展、或者叫全球精品品牌戰(zhàn)略這個(gè)領(lǐng)域中，我們認(rèn)為只要走堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展的方向的企業(yè)是“無界”的，沒有邊界的。

舉個(gè)例子，華為做手機(jī)是走精品路線的，紅旗做汽車也是走精品路線的，美國GE集團(tuán)早已剝離了起家時(shí)照明業(yè)務(wù)，如今的主營業(yè)務(wù)是飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和高端醫(yī)療設(shè)備，在我們的理論看來，這些企業(yè)其實(shí)是同行，做低端手機(jī)的和做高端手機(jī)的不是同行。

GE為什么剝離其他業(yè)務(wù)呢？因?yàn)樵谀硞€(gè)領(lǐng)域要引領(lǐng)全球，需要大量的精力和研發(fā)投入，所以不得不做戰(zhàn)略選擇，必須集中優(yōu)勢(shì)兵力攻關(guān)某一個(gè)點(diǎn)，雖然GE從照明業(yè)務(wù)起家，當(dāng)最先進(jìn)的生產(chǎn)力發(fā)展方向不在這個(gè)賽道上的時(shí)候，它就果斷切換方向，把做精品的精神抽象出來保留著，投入到新的賽道上去。

實(shí)際上IBM把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，自己主攻數(shù)據(jù)庫、人工智能等等領(lǐng)域，這是因?yàn)镮BM是一家追求科技永遠(yuǎn)領(lǐng)先的公司，這是IBM永恒不變的品牌戰(zhàn)略。

2004年12月8日，聯(lián)想正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)

但這個(gè)切換賽道的過程中，也不能一步跨太遠(yuǎn)，戰(zhàn)術(shù)上需要與自身原先從事的行業(yè)有較強(qiáng)的相關(guān)關(guān)系，比如本來是做老布鞋的，可以做運(yùn)動(dòng)裝備或可穿戴設(shè)備，比如華為從高端手機(jī)擴(kuò)大到高端電動(dòng)車，其中的強(qiáng)相關(guān)關(guān)系就是強(qiáng)大的ICT能力和鴻蒙系統(tǒng)。不管是美國企業(yè)的案例還是中國企業(yè)的案例，他們的共性就是保持高精度高質(zhì)量前提下的業(yè)務(wù)調(diào)整和發(fā)展。如果順著國際精品品牌戰(zhàn)略的規(guī)律和邏輯推演下去，這些決策都是合理合法的。

觀察者網(wǎng)：新能源汽車確實(shí)是最近非常熱門的話題，我們看到相關(guān)的中國企業(yè)群體崛起很快，也帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈加速發(fā)展，比如吉利既布局衛(wèi)星通信、又要造手機(jī)、又要攻關(guān)電池技術(shù)、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)等等，包括蔚來布局換電，百度和海信攻關(guān)智能交通，寧德時(shí)代攻電池技術(shù)等等。

盧曉：

吉利、比亞迪、華為、小鵬、理想、蔚來等等都是新能源汽車的頭部企業(yè)，在自身業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段后，必須把戰(zhàn)略方向向高附加值的高端調(diào)整，向精品汽車品牌調(diào)整。

之前中國企業(yè)之所以做低端，因?yàn)榈鬃犹。a(chǎn)業(yè)鏈條件不支持這些企業(yè)走高端路線，只能從產(chǎn)業(yè)鏈末梢一點(diǎn)一點(diǎn)啃，其實(shí)大多數(shù)中國企業(yè)都是做低端出身的，他們都知道低端的瓶頸和痛點(diǎn)是什么。

觀察者網(wǎng)：是的，這點(diǎn)上華為找小康合作的例子能說明一些問題，之前有媒體報(bào)道，華為和賽里斯的合作在生產(chǎn)方面摩擦不斷，比如華為對(duì)三電部分的安全性和耐久性標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)超國標(biāo)，工廠很難達(dá)到華為技術(shù)人員的要求。

盧曉：

從你說的這個(gè)例子，就能看出過去中國企業(yè)要做高端品牌有多么艱難，因?yàn)槿魏纹放贫疾豢赡芩惺虑橛H力親為，在我們的供應(yīng)鏈支離破碎的時(shí)候，即使我們想做高質(zhì)量的產(chǎn)品，客觀條件不支持。

我們改革開放40年，前半程都是做較低維度的產(chǎn)業(yè)，不管是加工、外貿(mào)還是代理，都是“貿(mào)易思維”，所謂代理，外企有品牌和技術(shù)，中國有市場(chǎng)，通過勞動(dòng)密集型生產(chǎn)賺取利潤，這些都是歷史發(fā)展的必然階段。但在傳統(tǒng)汽車行業(yè)上，也能特別明顯地感受到“市場(chǎng)換技術(shù)”的路線走不通，如果沒有更換新能源車的賽道，中國汽車行業(yè)是不可能崛起的。

上世紀(jì)80年代的深圳華強(qiáng)北電子生產(chǎn)線（上），佛山燈塔工廠空調(diào)產(chǎn)線（下）

這里有一個(gè)先發(fā)優(yōu)勢(shì)的問題，當(dāng)后來者切入一個(gè)行業(yè)，試圖改變既有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)格局的時(shí)候，必然會(huì)遭遇阻力。比如特斯拉在美國也很受爭(zhēng)議，有很多既得利益，比如說傳統(tǒng)汽車企業(yè)跟它也是博弈關(guān)系，按理說美國傳統(tǒng)汽車工業(yè)這么發(fā)達(dá)，如果他們配合，特斯拉很容易找到代工，但我們記得幾年前馬斯克長期受困于產(chǎn)能，一度不得不住在工廠，后來到上海建廠才改變了這樣的情況。這就證明中國對(duì)高科技產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)新更加開放和包容的態(tài)度可以與世界級(jí)別的科技創(chuàng)新企業(yè)一起推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

現(xiàn)在中國的造車“新勢(shì)力”中，高維的破局者都是從一個(gè)產(chǎn)業(yè)最薄弱處入手的。蔚來不得不找江淮代工，華為不得不找北汽和小康合作，都是從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈中比較弱的供應(yīng)商開始撬動(dòng)。一旦這樣的合作達(dá)到一定規(guī)模效應(yīng)，能夠得到一些利潤，那么江淮和小康也能逐漸改善自身的能力，整個(gè)產(chǎn)業(yè)格局中的其他企業(yè)也會(huì)捕捉到這種變化，都會(huì)考慮是不是要跟“新勢(shì)力”合作。

觀察者網(wǎng)：提到蔚來，新能源車的“充換電之爭(zhēng)”已經(jīng)持續(xù)很久，這次“兩會(huì)”期間也有一些相應(yīng)的討論，從政府角度來說，經(jīng)歷了一個(gè)“鼓勵(lì)換電-鼓勵(lì)充電-兩條腿走路”的過程，C端的換電路線，蔚來、吉利、長安都在推動(dòng)，最近寧德時(shí)代也宣布入局。

之前看到一個(gè)對(duì)比，奧迪剛剛推出了自己的豪華快速充電站，至少從目前的造價(jià)來看，成本比國內(nèi)的換電站要高不少，在新能源汽車的布局上，西方除了特斯拉，其他傳統(tǒng)大企業(yè)的節(jié)奏似乎都要比國內(nèi)慢一些。

二層設(shè)置酒廊的奧迪快充站（上）與極簡的蔚來換電站（下）

盧曉：

剛才我們說很多傳統(tǒng)企業(yè)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，可以設(shè)置門檻不讓后來者發(fā)展，但從辯證法的角度來看，“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”有時(shí)也是一種負(fù)擔(dān)，這取決于先發(fā)者能夠承受在多大程度上摧毀自己。

西方汽車產(chǎn)業(yè)原先經(jīng)歷那么多年、花了那么多心血形成的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)格局、產(chǎn)業(yè)鏈布局，舍得把自己的東西砸掉嗎？好比一位馬車師傅，花了一輩子時(shí)間研究養(yǎng)馬和駕馭，當(dāng)他突然看到蒸汽機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，內(nèi)心是很無奈的，他能不能革自己的命呢？西方的汽車企業(yè)之所以跟隨新能源車?yán)顺?，也是由于他們看到了它的先進(jìn)性，看到了趨勢(shì)，但是他們有多大的決心和能力當(dāng)機(jī)立斷？

我們剛才談到IBM的轉(zhuǎn)型、耐克的轉(zhuǎn)型、GE的轉(zhuǎn)型都是這樣的，現(xiàn)在傳統(tǒng)車企面臨兩種選擇，一種是革自己的命，把過去的“優(yōu)勢(shì)”當(dāng)成包袱拋掉，輕裝上陣重新開始；另一種是在自己原來的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，那就容易形成固化思維。

當(dāng)面臨滾滾向前的時(shí)代潮流時(shí)，后者就會(huì)被超越和替代。