本文轉(zhuǎn)自第一財(cái)經(jīng)|YiMagazine研報(bào)

如果說過去10年里，以中美為代表的市場(chǎng)，利用投資與創(chuàng)業(yè)作為工具，造出了一個(gè)表面華麗、但滿是泡沫的巨大市場(chǎng)，那么作為這個(gè)市場(chǎng)中最大的泡泡之一，Uber能維系10年之久，并最終成功掛牌上市，應(yīng)該是這段小歷史中特別值得記下的一筆。

美國時(shí)間5月10日，Uber登陸紐交所，上市首日開盤價(jià)格為42美元，低于45美元的發(fā)行價(jià)。2019年的美股市場(chǎng)如行業(yè)期待的那樣，終于等來了這個(gè)傳說中的“大交易”，承銷這一IPO的投行多達(dá)29家。

Uber上市當(dāng)日收盤價(jià)格下跌7.6%，收于41.57美元，市值不到700億美元。

在此之前，經(jīng)過時(shí)長(zhǎng)一個(gè)月的路演，Uber的IPO發(fā)行價(jià)定于45美元/股，位于此前劃定區(qū)間的低位。按此計(jì)算，Uber的發(fā)行估值為755億美元，低于Uber在一級(jí)市場(chǎng)最后一輪融資時(shí)的760億美元估值，更遠(yuǎn)低于半年前承銷商給出的1200億美元樂觀估值。不過，這并不影響Uber成為繼2014年阿里巴巴赴美上市之后，美股市場(chǎng)最大規(guī)模的一次IPO。

Uber的上市，意味著一批早期投資人和大額支持者的“落袋為安”。作為Uber的最大單一股東，日本軟銀旗下的千億美元基金VisionFund在Uber上市前，已經(jīng)確認(rèn)了38億美元的賬面浮盈；同時(shí)，此前因丑聞被踢出公司的Uber前CEO Travis Kalanick，也將以Uber第三大股東的身份獲得可觀收益。

和大部分的“獨(dú)角獸公司”一樣，Uber是一臺(tái)強(qiáng)有力的“紙面造富”機(jī)器，但并非是一家賺錢的公司。發(fā)展10年來，它的業(yè)務(wù)模式始終伴隨爭(zhēng)議，在世界范圍內(nèi)屢屢碰壁或直面競(jìng)爭(zhēng)；過去3年內(nèi)，Uber的總運(yùn)營(yíng)虧損超過100億美元，且在短時(shí)間內(nèi)看不到任何扭虧為盈的可能性。

現(xiàn)在的Uber到底是一家什么公司？為什么它的商業(yè)模式能存活10年之久、并在發(fā)展過程中一度備受資本追捧？未來它又會(huì)變成一家什么公司，又會(huì)在多大程度上改變我們的出行生活？

就讓我們從一張圖開始，重新認(rèn)識(shí)這家明星公司吧。

Uber的核心：一個(gè)“雙邊市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)”

隨著Uber逐漸做大美國本土市場(chǎng)，“在網(wǎng)上預(yù)約出租車化的私家車”這個(gè)模式就開始被越來越多有車及需要用車的人所認(rèn)可。但對(duì)于Uber自身和其早期投資人來說，網(wǎng)約車模式的商業(yè)邏輯不止這么簡(jiǎn)單。

從平臺(tái)運(yùn)營(yíng)者的角度，網(wǎng)約車模式可以被簡(jiǎn)單總結(jié)為一種“雙邊市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)”的形態(tài)——

市場(chǎng)的力量，就在于動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)供需平衡?？紤]到美國的人均汽車保有量，在Uber這個(gè)案例中，乘車人與坐車人隨時(shí)有互換角色的可能性，但針對(duì)單次用車過程，這仍是一個(gè)很典型的“雙邊市場(chǎng)”需求。

隨著供需變化，司機(jī)爭(zhēng)搶客源、乘客爭(zhēng)搶有限車輛的情況都可能出現(xiàn)，呈現(xiàn)為一種單邊網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)司機(jī)供給充分，乘客的體驗(yàn)升級(jí)會(huì)更快達(dá)到瓶頸（比如，等3分鐘有車和等2分鐘有車之間，體驗(yàn)差別很?。@是一種“邊際遞減”的表現(xiàn)。

所以，相比于一般的“市場(chǎng)效應(yīng)”和“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”而言，網(wǎng)約車模式的形態(tài)更為復(fù)雜，Uber、Lyft等公司作為市場(chǎng)組織者，所需要承擔(dān)的功能也更多。一方面，作為一個(gè)新的商業(yè)模式，在落地時(shí)需要有人打破政策的天花板；另一方面為了減弱上述單邊網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問題，需要引入更強(qiáng)的技術(shù)能力，比如Uber開發(fā)出了司機(jī)端的智能路線規(guī)劃系統(tǒng)、以及乘客端的智能加價(jià)系統(tǒng)。

作為組織方，Uber可以針對(duì)每一筆用車訂單，從司機(jī)端抽取提成，這是網(wǎng)約車最重要的營(yíng)收來源。從公司的總收入目標(biāo)出發(fā)，“低客單價(jià)×高交易量”的組合，與“高客單價(jià)x低交易量”的組合看起來殊途同歸。

但考慮到Uber提供的交通服務(wù)中，乘客大多會(huì)對(duì)價(jià)格更敏感，而對(duì)時(shí)間相對(duì)不敏感，所以作為市場(chǎng)協(xié)調(diào)者，Uber必須有效提高“交易量”，至少是將司機(jī)供應(yīng)穩(wěn)定在相對(duì)較高的水平上，才有可能實(shí)現(xiàn)平臺(tái)收入增長(zhǎng)。在其招股書中，Uber也從“流動(dòng)性”的角度出發(fā)，點(diǎn)明了交易量對(duì)于公司發(fā)展的重要性。