要轉動Uber的飛輪，有幾個難點

從亞馬遜開始，“飛輪效應”就被用于形容雙邊市場型公司的成功要素：一方面，要使供需兩端真正被調動起來，形成不斷運轉的雙邊市場，甚至在未來將更多的資源卷入這一體系；另一方面，在初始階段推動這個輪轉，也可能需要長時間、大消耗的投入，大部分的啟動風險會被內化到平臺身上。

在這方面，Uber面臨的難題，必然會比從網(wǎng)上賣書起家的亞馬遜大得多。

首先，要使Uber的商業(yè)模式在每個城市、每個國家市場落地并真正運轉起來，最大的風險都集中在與政府、行業(yè)機構、工會，乃至個體用戶競合的過程中。在公司發(fā)展的早期，Uber在德國、法國、西班牙、土耳其、日本、韓國、英國倫敦、印度新德里、中國臺灣及美國本土的多個地區(qū)都吃到過政府禁令，或是運營模式上的管制。

其次，還要考慮有效組織起這個“雙邊市場”所必需的成本。Uber要容忍客觀存在的司機和乘客的“流失率”，由于平臺是向司機端抽成，這部分的流失率會更嚴重些。The Information的調查顯示，能在平臺上堅持留存一年的Uber司機只占總量的20%；而在2018年，Uber僅在司機激勵這一項，就有17億美元的額外支出。

最后，Uber這套運營模式，還要隨時面臨競爭對手的模仿，令競爭進一步白熱化。Uber顯然無法阻止用戶和司機同時在手機上安裝多個叫車應用，交叉比較。

2018年的美國，Lyft的戰(zhàn)略就是正面挑戰(zhàn)Uber，針對同類型叫車服務發(fā)動價格戰(zhàn)，最終市場份額從22%攀升至了39%。在中國，以“優(yōu)步”之名入局的Uber同樣遭遇到了滴滴在用戶和司機補貼層面的模仿式對抗，最終Uber以賣身換股的形式退出了在中國市場的競爭。

Uber的飛輪看似已經(jīng)運轉起來，但位于輪子中心的公司本身，依然承擔著大量難以快速消解掉的風險。這也是公司不怎么賺錢的原因所在——在剔除掉各類補貼、營銷、運營和研發(fā)成本之后，Uber以網(wǎng)約車為核心的主營業(yè)務，利潤率相當之低。招股書顯示，2018年Uber用498億美元的交易流水，最終只為公司創(chuàng)造了10億美元的利潤。

Uber想通過改良“飛輪”賺到更多錢

以上討論的Uber模式，針對的僅僅是網(wǎng)約私家車為代表的核心業(yè)務。而“飛輪效應”的一個優(yōu)勢，就是在輪子轉動的過程中，可以將更多新的相關業(yè)務卷入輪轉過程，或是直接將飛輪模型復用到類似的其他領域內。

從這兩個方向出發(fā)，Uber的確把自己的“飛輪”做了持續(xù)的改進、加固。

首先，在司機為代表的供給端——

Uber的網(wǎng)約車產(chǎn)品線已經(jīng)分化為品質型的Uber Black、平價型的UberX，以及通過拼車進一步降低價格的Uber Pool三條產(chǎn)品線，試圖以產(chǎn)品形式同時抓住交易量和客單價這兩個影響公司收入的要素。

汽車不僅可以用于送消費者，也可以用來送外賣。考慮在訂單低谷期復用汽車的“空間價值”，Uber提出了Uber Eats這一能夠為司機額外創(chuàng)收的服務。這讓Uber可以同時向顧客收取外送費（5美元一單）和向司機抽成（30%的比例高于網(wǎng)約車服務）。也讓Uber與美國最大的外賣服務商、上市公司GrubHub之間有了明確的對標關系。2018年，Uber Eats的營收由一年前的5.87億美元增長到了15億美元，是公司目前發(fā)展最快的新業(yè)務之一。

而在乘客為代表的需求端——

除了利用Uber Pool等性價比產(chǎn)品不斷提升用戶黏性之外，Uber還從交通工具入手，找到了吸引消費者的新方法。招股書中，Uber對于自家用戶的出行距離數(shù)據(jù)做了統(tǒng)計，其中3英里及以內的出行訂單，占比達到了46%。

Uber因此在自己的約車平臺上提供了更便捷的電動滑板車或是電動自行車來解決這類短途需求。2018年4月，Uber以接近2億美元的價格收購硅谷共享單車企業(yè)Jump。Jump運營中的電單車和電動滑板業(yè)務，也被寫入了招股書。

網(wǎng)約小客車模式，可被復制到其他交通出行領域——

在Uber于今年4月底更新的招股書中，公司宣布除了將網(wǎng)約車的模式復制到貨運系統(tǒng)（Uber Freight）之外，未來還希望復用到航空領域（Uber Elevate）。盡管后者是一個非常新的想法，但2017年才上線的Uber Freight已經(jīng)展現(xiàn)出了不小的商業(yè)潛力。在上市前的路演中，Uber CEO Dara Khosrowshahi甚至將其稱為Uber未來能夠扭虧為盈，并實現(xiàn)25%至40%凈利率的最重要布局。

最后，在與各大市場的同類品牌競爭的過程中，Uber也積累了一系列投資布局——

Uber招股書顯示，公司當前持有滴滴出行、Grab及合資公司Yandex.Taxi的少數(shù)股權，并在今年3月底與中東網(wǎng)約車平臺Careem簽訂了總價達31億美元的股權收購協(xié)議。這些公司掛牌上市或是通過新融資實現(xiàn)資產(chǎn)增值時，Uber便可享受到投資收益。

涉及多種服務思路、多種交通工具和多種利潤水平的產(chǎn)品線，以及在全球市場合縱連橫的投資體系，最終組成了Uber的現(xiàn)狀，它就像是“滴滴+美團+貨拉拉”的一個復合體。