我們已說，斯密的分工理論的第一大弊病是不區(qū)分“社會(huì)分工”和“技術(shù)分工”。現(xiàn)在，我們又觸及它的第二大弊病：缺乏對(duì)市場(chǎng)需求穩(wěn)定性與否的考慮。

斯密指出，如果要求制鐵錘的工人又會(huì)制造鐵釘，必然造成浪費(fèi)，影響效率（14）。但他這一論證假定了市場(chǎng)對(duì)鐵錘的需求是穩(wěn)定的。一旦需求出現(xiàn)波動(dòng)，制造鐵錘的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”本身便成了浪費(fèi)；如果工人能轉(zhuǎn)產(chǎn)鐵釘，則尚有“范圍經(jīng)濟(jì)”（economy of scope）的希望。換言之，斯密式的分工（福特主義）只有在市場(chǎng)需求穩(wěn)定的條件下才可發(fā)揮“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的效率；而當(dāng)需求不穩(wěn)定時(shí)，以技術(shù)和工人技能的“靈活性”（flexibility）為核心的“后福特主義”生產(chǎn)方式便大顯身手了。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)在邏輯是導(dǎo)向需求的不穩(wěn)定性。阿羅（K．Arrow）等人已證明，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”是和充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)不兼容的（15）?！案Ｌ厣a(chǎn)方式”既然以“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”為核心，則必然要用一系列政治手段去“穩(wěn)定需求”。1890年代開始的大規(guī)模的企業(yè)兼并運(yùn)動(dòng)（merger），就是企業(yè)通過“前后向關(guān)聯(lián)”（forward andbackwardintegration），來穩(wěn)定供貨和銷售渠道的努力。后來的凱恩斯主義的“需求管理”和旨在控制匯率波動(dòng)的“布雷頓森林”國(guó)際金融體系，也是“穩(wěn)定需求”的重要措施（16）。

當(dāng)然，最徹底的“穩(wěn)定需求”手段，就是“中央計(jì)劃”了。在“中央計(jì)劃”經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的產(chǎn)品的“市場(chǎng)需求”總是穩(wěn)定的，因?yàn)楫a(chǎn)品“銷路”已被計(jì)劃所指定。由此觀之，列寧最喜歡泰勒和福特的故事，是別有深意的（17）。

亞當(dāng)·斯密（1723—1790）

于是，我們看到，斯密的分工理論的徹底的邏輯展開，必導(dǎo)致指令性中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。這自然是斯密所始料不及的。斯密的信奉者汪丁丁先生也莫名其中奧妙。他對(duì)自動(dòng)化技術(shù)的理解，充分顯示出他是“中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的不自覺的信奉者。我們前面已提到，汪丁丁認(rèn)為，今日中國(guó)工人的“第五代子孫”，“可以在高爾夫球場(chǎng)里通過手提電腦指揮無人工廠的生產(chǎn)”。但是，我們要問，如果市場(chǎng)需求不穩(wěn)定，“在高爾夫球場(chǎng)”指揮“無人工廠”的大批量生產(chǎn)，又有什么意義？

“后福特主義”認(rèn)為，自動(dòng)化技術(shù)的真正潛力，不是給福特式的僵化生產(chǎn)體制更加一把油，而是給靈活的分工和生產(chǎn)體制提供了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，使之能夠適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求。

據(jù)麻省理工學(xué)院技術(shù)史學(xué)家諾伯（DavidNoble）的研究，數(shù)控機(jī)床（numericalcontroledmachinarytools）有兩種可能的程序編制法：

一種是由熟練工人將自己的操作錄制下來，然后根據(jù)錄制給機(jī)器編制程序指令（這是所謂“recordandplayback”方法，即“錄制加重放”）再不斷進(jìn)行調(diào)整。

另一種方法，是由工程師一開始就給機(jī)器編制好統(tǒng)一的程序。1946年，美國(guó)通用電力公司（GeneralElectric）的工程師霍姆斯（LavellHolmes）發(fā)明了“錄制加重放”的方法。但是，由于該方法仍然給熟練工人很大的自主性，不利于管理者對(duì)勞動(dòng)過程的徹底控制，結(jié)果被美國(guó)企業(yè)界棄之不用（18），而為德國(guó)和日本的數(shù)控機(jī)床制造業(yè)所采用。

美國(guó)采用讓工程師一開始就編制好統(tǒng)一程序的辦法，即把自動(dòng)化技術(shù)系于福特生產(chǎn)方式的禁梏之中，其后果必然是生產(chǎn)的不靈活性，終于在70年代開始的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)（由石油危機(jī)觸發(fā)）中自食其果，在汽車和電子行業(yè)上被日本和德國(guó)打敗。

為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，自70年代以來，美國(guó)企業(yè)界開始了向“后福特主義”的痛苦轉(zhuǎn)變。

美國(guó)本世紀(jì)下半葉最有影響的管理學(xué)家彼得?德魯克（PeterDrucker）直接向亞當(dāng)?斯密的分工理論挑戰(zhàn)。他指出，不區(qū)分“技術(shù)分工”和“社會(huì)分工”，是一個(gè)“邏輯謬誤”。他以外科醫(yī)生為例：手術(shù)自然是分步驟進(jìn)行（“技術(shù)分工”），但每個(gè)步驟卻不見得由不同的人去執(zhí)行。事實(shí)上，熟練的外科醫(yī)生往往一個(gè)人進(jìn)行多種步驟的手術(shù)（19）?！昂蟾Ｌ刂髁x”的“全面質(zhì)量管理”、“無庫(kù)存生產(chǎn)”，恰恰旨在發(fā)揮每個(gè)勞動(dòng)者的主動(dòng)精神，突破斯密式分工對(duì)勞動(dòng)者的創(chuàng)造性的壓抑。

然而，真正使每個(gè)勞動(dòng)者發(fā)揮積極性是不容易的，它要求生產(chǎn)關(guān)系的相應(yīng)變革，使勞動(dòng)者能夠分享工資之外的利潤(rùn)。這就必然觸犯資方和管理者的既得利益。意味深長(zhǎng)的是，盡管資方不情愿，但由于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，他們不得不訴諸“團(tuán)隊(duì)合作”、“全面質(zhì)量管理”等手段，向勞動(dòng)者讓步。

1983年以來，美國(guó)已經(jīng)有27個(gè)州修改了公司法，取消了股東是企業(yè)的唯一所有者的概念，要求管理者不僅要對(duì)股東（stockholder）負(fù)責(zé)，而且要對(duì)廣大的“利害相關(guān)者”（stakehoder）負(fù)責(zé)，而勞動(dòng)者是“利害相關(guān)者”中的主要成員（20）。美國(guó)通用汽車公司的子公司賽頓（saturn）更為徹底，它的每個(gè)團(tuán)隊(duì)（team）負(fù)責(zé)人和各級(jí)管理崗位均配備兩人，一人由高層管理者選定，另一人由工會(huì)選定。這的確有點(diǎn)“兩參一改三結(jié)合”的味道了（21）。