【觀察者網汽車頻道 采寫/徐喆】4月20日，威馬汽車在北京舉行了“威馬汽車產品戰(zhàn)略發(fā)布會”，公布了其首款產品EX5的售價。此次威馬帶來了6個版本的新車，普通版官方指導價為16.65-22.48萬元，補貼后售價為9.90-14.98萬元，EX5 PRO版本的官方指導價為26.88-29.88萬元，補貼后售價為19.455-21.63萬元。新車為定位于純電動緊湊型SUV，同時最大續(xù)航里程將達到600km。

威馬首款車的定價，甚至讓當日在場的汽車媒體人都驚掉了下巴，引發(fā)不小的議論。其中有一種觀點認為威馬是在“賠本賺吆喝，不給其他創(chuàng)業(yè)公司活路”。威馬發(fā)布會次日上午，威馬汽車創(chuàng)始人沈暉與觀察者網在內的多家媒體進行對話，回應外界關心的諸多問題。

“中國要成為世界第一的強國，就應該像美國一樣實體經濟比誰都強?！?/span>

“我出來創(chuàng)業(yè)的時候，當時想好了要干20年，45歲創(chuàng)業(yè)，我65歲身體很好，我覺得65歲以前是足夠的?！?/span>

“SUV里面最大的爆品是什么？全中國、全世界是途觀，我們就希望弄一輛車出來搶途觀的市場?！?/span>

“特斯拉的模式是先搞很高的吸引所有眼球，然后逐漸往下，但是埃隆·馬斯克沒搞過車?！?/span>

“我們這個團隊從來不崇尚互聯所謂的‘羊毛出在豬身上，狗來買單’，這個東西就是資本效率極低，忽悠投資者、忽悠用戶的一種模式。”

采訪中，沈暉金句不斷。不過，給現場媒體印象最深的是，沈暉多次提到“威馬模式”，即威馬汽車要做新能源汽車“普及者”，這就不難理解EX5相對較低的定價了。

沈暉看來，做豪華車跟做普及者的車是不一樣的，威馬是做普及者的角色，其研發(fā)、設計、供應鏈管理、制造、營銷渠道、服務渠道，甚至后面的汽車金融、二手車，以及后面的充電服務體系全部都是按普及者來做。此外，普及者，大面積交車才能普及，就交個三輛、五輛，交一、兩百輛，是沒有意義的。

沈暉舉了一個特斯拉的例子，“特斯拉前兩年說充電免費。我當時說這做不下去的，他不是普及者，就是豪華車。如果真的按他說的Model 3在全世界有40幾萬輛的訂單，全都免費充電，怎么可能實現？果然去年就不搞了?！?

至于價格，在沈暉看來，EX5的定價其實并不低，“誰會做虧本生意？如果你是真正了解用戶心理，就覺得我們定價是很合理的?！鄙驎熯€提到EX5短期的銷量目標為10萬輛，“但這10萬輛是生存線，我認為遠遠不夠的。”沈暉表示，威馬汽車將在三年左右的時間里躋身世界第一陣營。

據介紹，自EX5開始接受預定至今，預定量已突破10000臺。發(fā)布會當晚22時EX5在電商上線后，其訂單數量也以約每分鐘三、四臺的速度遞增。

問答環(huán)節(jié)的諸多干貨內容編輯如下：

Q1：電池大概占了汽車成本的比重是多少？你們當時定這個價格打的是哪個層級的產品？

沈暉：首先電池成本是商業(yè)機密。我們專注了三年到四年，有很多核心能力在里面。不管是研發(fā)的，還是供應鏈管理、制造的，甚至溫州工廠自己干的，成本上很有信心，質量好，成本合理。

由于純電動、新能源車行業(yè)是新的行業(yè)。從研發(fā)角度、制造角度來說，大家也許能挖出我們用哪家電芯供應商，但是問題核心在于電芯買進來以后怎么串，怎么做成模組，模組怎么做成包；電池成本不是簡單說計算電池的成本，電池包將來怎么淘汰、怎么二次利用、怎么其他利用，這些都應該算進成本去這跟傳統(tǒng)汽車是不一樣的，傳統(tǒng)汽車發(fā)動機淘汰下來就扔掉了，發(fā)動機買進來10萬就是10萬成本。而電池包10萬買進來，還有后面的二次利用、回收和其他一系列工作，成本不是簡單的電池包多少錢。

我認為在市場上全車交互純電SUV是沒有的，目前我們認為在市場上沒有類似的產品。

Q2：現在你認為我們這個產品在市場上沒有競品？

沈暉：沒有直接競品。我們從零開始做電動汽車，跟傳統(tǒng)汽車做的產品不一樣，沒有太多可比性。

Q3：威馬汽車提出要實業(yè)報國，順應脫虛向實的趨勢，在產品上有什么體現？

沈暉：我們是用戶思維。很多用戶都會關注續(xù)航里程。我認為續(xù)航里程的里程焦慮是一個很有意思的現象。在歐洲，媒體上投放最多的是傳統(tǒng)汽車公司，傳統(tǒng)汽車公司一直在夸大里程焦慮。這種焦慮后來傳導到中國。我不相信一個正常人，每天需要開車300多公里，實際你明明只需要開100公里，但是傳統(tǒng)汽車公司告訴你開300公里就斷電了，這就是夸大里程焦慮。

我們講脫虛向實，不但指實體經濟要更重視，對于我們來講脫虛向實的理念是命名上具體的反應，命名就是按照綜合工況。比如昨天提到300、400、500，就是綜合工況來命名，第一次不用等速法來命名。如果等速法命名會更大。當然綜合工況跟實際開車還是有差別，但是已經是業(yè)內相對比較靠譜的方式了。等速法肯定不靠譜，誰開車會一直等速開，所以由等速法轉向綜合工況來命名，也是脫虛向實了。

Q4：您能介紹下現在銷售體系建設到什么程度了，包括銷售渠道和售后服務？

沈暉：分線上、線下是我們新品牌的優(yōu)勢。我認為傳統(tǒng)汽車公司很厲害，但是他們布了3000個經銷商，轉型不容易，而我們從零開始，跟所有線下的智行合伙人約定好，我們線上成交、線下服務、線下交車、線下體驗，然后數據打通，有可能修車成本比原來少。這不是為我做的電動汽車來宣傳，電動汽車在運營成本、燃料費上、維護保養(yǎng)費上比燃油汽車低很多。我們線下的合伙人不是簡單讓用戶進行體驗、交車，會提供很多服務，甚至用戶短期之內不需要的車，甚至不需要擁有車，而是希望有人分享給你車，都是需要線下各種支持的。

我們整個渠道模式，還是直營跟加盟智行合伙人混合的方式，因為很多人問我為什么不走特斯拉的模式？其實不一樣，我想強調特斯拉做的是“奢侈品”。我原來從菲亞特出來，喜歡用菲亞特的例子，比如做法拉利，你可以在中國搞300家法拉利專營店來保證體驗，但實際時間上頂不住，而且投資成本太重。

還有一點是大家沒意識到的。大家一直認為直營店一定管理更好、體驗更好，加盟店一定不如直營，這是不對的。我認為數量上去之后，我們參與的智行合伙人在他區(qū)域的管理能力絕對比我們強。理論上如果有10家直營店，自己的團隊可能有很強的管理能力，讓10家店所有的服務人員對用戶的體驗標準化、做得很好。但是如果要我管在中國的100家店，很難做到同樣水平，在中國管1000家服務可能打折了。如果1000家里有可能200家是直營店，800家是智行合伙人，很多區(qū)域智行合伙人對體驗的標準化和管控，就會讓服務人員對用戶的體驗管控能力遠遠超過我們，我稱它為混合模式。我們做的是量產車、普及之車，如果明白這個目的，肯定是混合模式更有效，體驗保證得更好。

Q5：昨天您在現場有講過送外賣是送不出一個強國來，我們知道阿里95億美元收購了餓了么，這一輪創(chuàng)業(yè)大潮中基本上成功的是沒有太多核心技術的企業(yè)。但是我也在想，汽車創(chuàng)業(yè)公司能不能在這一輪創(chuàng)業(yè)大潮中真的實現創(chuàng)造強國的目標？我們知道中國汽車產業(yè)長期底層技術包括核心的東西是受制于國外的，我們這一輪的創(chuàng)業(yè)大潮中新的造車公司真的可以改變現狀，然后真的可以實現汽車強國的目標嗎？第二個問題，昨天價格公布，引起了媒體非常大的爭議。有一種觀點，認為你們賠本賺吆喝，不給其他創(chuàng)業(yè)公司活路。對于定價您們究竟是怎樣一個想法？

沈暉：第一個問題很簡單，脫虛向實是國家大方向，我個人經歷很特別，我當時讀書在加州。那時候美國IT最發(fā)達，自己裝電腦，寫代碼，我讀的結構分析，當時讀的是有限元分析（FEA，Finite Element Analysis），就是自己寫代碼，很辛苦。但我大學畢業(yè)的時候只拿到一家IT公司的offer。我當時就覺得美國為什么強大？主要因為中西部的實體經濟強大。

后來中國有一段時間有一波互聯網創(chuàng)業(yè)，其實沒有真正在實體經濟有一個飛躍的發(fā)展。我認為主要原因是有很多創(chuàng)業(yè)是業(yè)務模式的變化，容易一下子把量做大，新的模式容易抓。第二是創(chuàng)始團隊容易賺錢套現。我出來創(chuàng)業(yè)的時候，當時想好了要干20年，45歲創(chuàng)業(yè)，我65歲身體很好，我覺得65歲以前是足夠的。

我們干了二十幾年的實體經濟，現在我認為互聯網本身是一個手段。全世界就咱們中國比較奇怪叫互聯網行業(yè)，其實沒有互聯網行業(yè)的，比如問美國這個英文怎么翻？沒有人這么翻的?；ヂ摼W只是工具或手段。

我們是個實體的高科技企業(yè)，但是有很多新的東西。業(yè)務模式是其中很小的一塊，最重要的是產品要做好，把實體的東西做好。作為強國，如果光靠業(yè)務模式變化，估值很高，肯定不行的。中國要成為世界第一的強國，就應該像美國一樣實體經濟比誰都強。

正是因為這樣我們才做新能源汽車，傳統(tǒng)汽車核心技術國外掌握的遠遠超過新能源汽車，我們不說所有新能源汽車的技術中國都有，但是肯定比傳統(tǒng)汽車好太多了。傳統(tǒng)汽車比如自動變速箱，我以前在美國最早搞發(fā)動機自動變速箱，在中國有哪個企業(yè)干出來？所以肯定要搞電動汽車。我認為起碼在一個平臺上。打個比方，大家都是奧運會拳擊賽，傳統(tǒng)汽車我們是輕量級的第10名，人家是重量級的冠軍，那就沒法搞了。

在電動汽車里我們早就認識到這一點，電動汽車確實有些核心技術暫時我們還沒有掌握。但是我們的邏輯是幾手抓，從供應鏈管理的程度來講，我們是很想培養(yǎng)一些國內的企業(yè)，不管是在電芯，還是其他一些核心技術領域。我們的邏輯是雙軌、三軌，市場上肯定找最好的，不管是國內國外公司我們都很開放。其中有一軌肯定是找國內的企業(yè)，大家都是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我們的身段很低，大家可以一起來干成一個事情；另外一方面中長期發(fā)展有一兩家核心供應商，任何一家成功的汽車公司都有培養(yǎng)核心供應商，韓國、日本、美國也一樣，中國前期已經培養(yǎng)了一些，但是我們現在方向更明確，一定要在中國培養(yǎng)幾家供應商跟我們一起發(fā)展壯大。

關于價格，誰會做虧本生意？我講過過去四年我們就培養(yǎng)三個能力，第一個能力是新能源汽車、電動智能汽車正向開發(fā)的能力。正向開發(fā)能力里面，我們講的產品創(chuàng)造，產品創(chuàng)造里面有三步，分別是產品定義、產品設計、產品研發(fā)。大家一講到成本控制，很多人說是供應商，其實不對，產品定義決定產品成本，用戶到底需要什么，不需要什么。我們的車型分300、400、500。電池很貴，有些用戶天天就開兩三百公里或者三四百公里的，沒必要買五百公里。其實車里面有太多的產品定義，一定要用戶需要的東西你定義進去，不需要就不要定義進去。

第二個是智能制造體系。就是供應鏈加我們內部工廠。我在汽車圈多年，培養(yǎng)了很多供應商。所以我來創(chuàng)業(yè)就有兩個優(yōu)勢。第一個是大家認為我個人跟團隊靠譜；還有一個是供應商看到我們的產品，知道我們產品的定位、我們的量會跑到多少，他的報價、模具攤銷、研發(fā)費攤銷各方面都會比較實在。

第三個是產品運營體系。產品運營體系很重要，我們跟傳統(tǒng)車最大的區(qū)別，就是這個車交給用戶的那一天是服務用戶的開始。傳統(tǒng)汽車是一錘子買賣，所以他們講的是消費者，消費就結束了。我們不講消費者，講用戶，在用車過程當中怎么來幫助他們降低負擔，使體驗升上去，并且在整個使用周期里我們認為我們車成本也很低。

關于我們的價位，我們調研過，很多用戶說中國乃至全球市場上，沒有一款大家用得比較好，又能用得起的產品。用得好用的產品定位是多少？我們做了一個分析。昨天大家看到我們Pro系列跟普通版系列都有一類產品，還有針對出行應用場景不一樣的系列。很多核心的件都是共享的，使成本降得很低。同時我們從供應鏈上，還有一個是制造體系是我自己干的，省下的資金相當于留在體系里貢獻給用戶，這個方面肯定是有優(yōu)勢的。