觀察者網(wǎng)：咱在采訪之余聯(lián)系時您曾提及，你們企業(yè)如今在越南、中國兩地同時做同樣的產(chǎn)品，目前看主打產(chǎn)品的價格非常接近，個別的中國工廠還稍微便宜點。為何會出現(xiàn)這一情況？這時期影響兩地產(chǎn)品成本的因素有哪些？

吳威：我這里特指的是銷量大的產(chǎn)品，而且制造過程的自動化程度比較高。從現(xiàn)在量產(chǎn)的明星產(chǎn)品來看，的確中越兩地工廠的價格接近，甚至個別的產(chǎn)品中國會稍微便宜一點。中國大陸擁有世界上最完整而高效的供應鏈，而越南對于很多部件要依賴從中國進口。

同樣的物料經(jīng)專業(yè)加固包裝后，通過海運或空運去到越南，物料綜合成本自然就高出一截。如果這類原材料在產(chǎn)品構成里占比高一些，而且產(chǎn)品本身銷量很大（有利于降低單位成本），就可能導致中國工廠的最終報價優(yōu)于越南工廠。

越南的人力成本大概是中國的一半，兩邊各有成本優(yōu)勢?，F(xiàn)在疫情形勢下，對于客戶來說價格已變成相對次要的因素，因為最大的問題是市場上缺貨，有錢也買不到。如果客戶訂單在半年內(nèi)能確認交期，這就很不錯了。前不久我們的產(chǎn)品還全面做了一次價格上調，畢竟我們?yōu)榱吮ＷC生產(chǎn)付出了額外成本，所幸客戶都表示理解且接受了新報價。

觀察者網(wǎng)：您也說過“最好的談判砝碼是引入競爭”，這點能否說詳細些？

吳威：和一家工廠合作多年之后，對方容易進入一種舒適區(qū)，認為這個生意長期屬于他們，于是在成本控制方面的積極性會明顯降低。比如對方拒絕降價，反正你也會繼續(xù)合作。制造業(yè)項目很像一艘巨輪，自身的資產(chǎn)負擔很重，掉頭去到哪里都不容易。

我們引入競爭后反復談判，工廠報價就有明顯的降低。一家工廠優(yōu)秀的表現(xiàn)，部分的動力往往來自對手的壓力和鞭策。

觀察者網(wǎng)：在您看來，如今部分生產(chǎn)回流中國是權宜之計，還是考慮到世界多地“與病毒共存”這一風險，回流的部分會固定下來？

吳威：短期來看，回流中國當然是權宜之計，我們公司就是典型的例子。中國工廠的接應任務能力是最強的，而且效率非常高。4個月內(nèi)轉移的產(chǎn)品就量產(chǎn)了。中期來看，這些制造業(yè)務的確是沒有更合適的去處，中國依然是世界上最安全可靠的制造大國，這個領先地位在新冠期間得以更加突顯鞏固。只要越南的疫情沒有完全受控，不能進入低風險的穩(wěn)定狀態(tài)，這些回流中國的制造業(yè)就只能繼續(xù)留在中國。

“與病毒共存”這個概念，在不同國家的具體表現(xiàn)有天壤之別。疫情受控低風險前提下，和平共存是理想的狀態(tài)；疫情不受控，跌宕起伏臨危不懼，這也是一種共存方式。想起越南同事每天出門面臨不確定的被感染狀況，我對于共存的認識擴展了N倍。

在批量復工之后，我們以為防控中心和工業(yè)園區(qū)會有抗疫的具體監(jiān)管措施，結果是沒有?，F(xiàn)在就是讓工廠自己做防控計劃，自己實施，自己負責，然后過一段時間他們來檢查。基本就是上頭沒轍了，下面的工廠看著辦，自己開工賺錢，自己管理風險。

試想一個萬人規(guī)模的工廠，如果平均每周有新增案例，那除了對病人采取醫(yī)療措施，還有接觸史相關的人員加入隔離計劃，工廠就會進入這樣的循環(huán)：招聘員工-核酸檢測-培訓上崗-外出感染-治療隔離-再招聘員工。這樣導致員工在崗人數(shù)成為一個持續(xù)變量，工廠很難長期保持正常運營。

不是所有的崗位都可以速成培訓，產(chǎn)線的人員配置要考慮各個工位相符的專長和技能。工廠運營是個復雜的體系，我們每天都要悉心維護這個體系。

穩(wěn)定的制造業(yè)，必然建立在穩(wěn)定的社會大環(huán)境之上，無法單靠工廠團隊自身的管控來維持。我們現(xiàn)在是走一步看一步，實在不行就再轉移更多產(chǎn)品到中國工廠好了。有了穩(wěn)定的大后方，我心里平靜而篤定，對祖國充滿感激。

（若想要對“越南制造”有更多了解，可閱讀吳威前兩篇采訪——《我在越南管理工廠：中國制造究竟受到多大“威脅”》、《我在越南管理工廠：員工確診，又逢封城》。欲繼續(xù)探討，也可聯(lián)系作者郵箱projectww@aliyun.com。）

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