【文/ 封凱棟】

在與大量的中國工業(yè)實踐者接觸，了解到他們和他們所在的企業(yè)的奮斗和成長歷程后，我更認識到自主創(chuàng)新的崛起是一個漫長、困難甚至充滿了辛酸與失敗的過程。

我的樂觀來自對民族精神的信心，來自我個人在過去20年的工業(yè)研究中所看到的中國工業(yè)和中國工業(yè)人的韌性。在到達彼岸之前，他們以巨大的付出和忍耐翻越了時間的高山。

1. 不僅僅是人才紅利

有些評論家認為，中國自主創(chuàng)新能力崛起的根源在于中國的工程技術人才紅利，即自主創(chuàng)新企業(yè)利用了中國數(shù)量龐大、性價比高的工程技術人員這一人力資源優(yōu)勢。其實不然，工程技術人員數(shù)量龐大并不意味著企業(yè)的技術能力就能自然而然地成長。無法簡單用工程技術人才紅利或人海戰(zhàn)術來解釋中國自主創(chuàng)新企業(yè)崛起的根源。

工程技術人員的能力并不是紙面上的學習成績，任何工程技術人才的能力都要通過實際的開發(fā)活動來培養(yǎng)或施展。人才能力的積累和發(fā)揮都需要有效地嵌入制度化的企業(yè)組織系統(tǒng)中。

由于技術學習是一種需要消耗大量資源的活動，“學習什么”“做什么項目”“做到什么水平”“有哪些支持性條件”等決定能力構建的諸多因素都不是由工程技術人員個人決定的，而是由他們所在的企業(yè)組織系統(tǒng)決定的。

因此，企業(yè)是否能夠持續(xù)地發(fā)展創(chuàng)新能力取決于企業(yè)是否對創(chuàng)新活動有長期的戰(zhàn)略承諾、企業(yè)是否能夠對相應的人力資源進行有效的組織整合，以及企業(yè)是否能設置合理的激勵制度。

對于自誕生之日起就面臨激烈競爭，并且在資源、政策條件和市場影響力上明顯處于不利地位的自主創(chuàng)新企業(yè)而言，它們需要依賴本土工程技術團隊的創(chuàng)造力和能力成長，因此必須實現(xiàn)對工程技術開發(fā)人員的組織整合。

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2. 創(chuàng)新來源于一線

在自主創(chuàng)新企業(yè)崛起的早期，尤其是在“市場換技術”實踐占據(jù)主流的背景下，能夠參與甚至領導產(chǎn)品和復雜技術開發(fā)項目對于中國本土工程師而言都是非常大的激勵。由于在“市場換技術”企業(yè)中，技術人員長期遠離技術開發(fā)工作，沒有施展的空間，自主創(chuàng)新企業(yè)的早期員工能夠被一個還相對粗糙的新車油泥模型甚至是一項新產(chǎn)品開發(fā)的口頭承諾徹底打動。

開發(fā)活動不僅對于在合資企業(yè)和科研院所工作過的工程技術人員有明顯的激勵作用——因為他們曾經(jīng)體會過長期被隔絕在產(chǎn)品和技術開發(fā)活動之外的窒息感，對于不少剛從大學畢業(yè)的年輕人而言也具有很大的吸引力。

在調動組織成員的積極性方面，自主創(chuàng)新企業(yè)的一個顯著特征是賦予一線工程師在開發(fā)實踐中對相應資源的部分決策權。顯然，作為組織學習和產(chǎn)生新知識的過程，探索性活動可能涉及各種意料之外的情況，一線工程師對這些情況更為了解。鑒于存在信息不對稱，一線工程師來進行決策更為可行?！耙怨こ處煘橹行摹钡拈_發(fā)經(jīng)驗也使得這些企業(yè)形成了以工程師為導向的權力結構。

為了實現(xiàn)高強度的組織動員，自主創(chuàng)新企業(yè)會在項目開發(fā)工作中授予一線工程技術開發(fā)團隊對項目實施中的具體事項的主導權。這樣的制度能很好地促使一線工程技術人員對企業(yè)產(chǎn)生“會員式”（membership）的認同感，從而積極地參與到技術學習和創(chuàng)新開拓的活動中。

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授權一線工程技術團隊在技術項目實施過程中擁有對具體事項的決策權，一方面是因為自主創(chuàng)新企業(yè)需要通過購買技術服務的方式與國內(nèi)外專業(yè)技術企業(yè)合作來構建自身的技術能力，因此中方工程技術開發(fā)團隊對項目開展形式與開展過程的主導權就成為有效技術學習的前提條件；另一方面，在服務用戶的過程中，這一機制也起到了重要的作用。