4. 產(chǎn)權(quán)分享，共同富裕

在中國工業(yè)發(fā)展的歷程中，中國企業(yè)制度的改革以及民眾對現(xiàn)代企業(yè)認識的變化交織在一起，所以產(chǎn)權(quán)和組織整合之間的關(guān)系是非常復(fù)雜的。

在較早時期，國有產(chǎn)權(quán)對于追求專業(yè)技術(shù)開發(fā)的工程技術(shù)人員具有較大的吸引力，國有產(chǎn)權(quán)屬性在企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊中所衍生出的樸素的對企業(yè)和國家命運的認同感起到了重要的作用。

哈飛汽車二三十年的奮斗歷程中始終保持著一種“團結(jié)克難”的組織文化；奇瑞創(chuàng)業(yè)初期，參與早期創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵人員在不同場合都強調(diào)過，正因為企業(yè)并不是特定個人的，所以他們的奮斗與冒險本身是超出個體利益考量的。

90年代推出松花江面包車的哈飛汽車在一代人心中留下了深深的烙印。圖源：懂車帝

隨后發(fā)展起來的企業(yè)則普遍采用了西方企業(yè)所流行的股權(quán)激勵方式。中興通訊管理團隊“集體出走”創(chuàng)建中興新通訊公司，不僅使創(chuàng)業(yè)者在與外部投資人爭奪管理自主權(quán)時獲勝，也讓他們得以在核心管理團隊中發(fā)展起期權(quán)激勵機制。

在企業(yè)治理的機制創(chuàng)新上走得最遠的是華為。華為從1990年開始奠定了內(nèi)部員工持股制度的基礎(chǔ)，目前它依然是一個100%由內(nèi)部員工持股的企業(yè)。雖然因為國內(nèi)相關(guān)法律法規(guī)的調(diào)整，華為不得不在持股實體和員工持股類型上進行了變更，但時至今日它100%由員工持股的特征并未改變。

通過這種股權(quán)安排，大量持股員工可以從企業(yè)分紅中按照持股比例分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益。除了留存企業(yè)發(fā)展資金，華為可以將更多的收益與員工分享，相比全社會的平均水平，華為目前已經(jīng)呈現(xiàn)出“高水平共同富?！钡臓顟B(tài)。

根據(jù)華為年報所披露的數(shù)據(jù)，華為公司2021年的雇員費用為1 645.38億元，占公司總收入6 368.07億元的25.8%，人均費用約84.4萬元。這還不包括持股員工從股權(quán)中所獲得的分紅。

更進一步地，華為的員工持股制度并不限于企業(yè)的“收益分享計劃”，而是具備完整的所有者權(quán)利的制度安排。華為的員工持股制度授予持股員工基于所有權(quán)衍生的參與企業(yè)重大事項決策的權(quán)力。

其中，股東代表大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，它以“一人一票”的方式選舉產(chǎn)生董事會、監(jiān)事會等關(guān)鍵的公司治理機構(gòu)。股東代表大會共有115名代表，由全體持股員工以“一股一票”的方式選舉產(chǎn)生。雖然大部分普通持股員工并不會在日常工作中參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程，但持股員工“一人一票”和“一股一票”的權(quán)力平衡機制夯實了企業(yè)和員工之間的身份認定。

華為的員工持股制度使得大量員工更傾向于留在企業(yè)，而不是在期權(quán)兌現(xiàn)套利后離開。在企業(yè)發(fā)展過程中，這一安排起到了顯著的組織動員作用。因為在通信設(shè)備制造業(yè)這一復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)過于復(fù)雜或工程服務(wù)地遠離公司總部，管理者與一線工程技術(shù)團隊之間存在顯著的信息不對稱。

在這種情形下，來自公司高層或總公司的管理監(jiān)督事實上是不充分的。但是，華為通過員工持股制度所形成的激勵，確保了大量員工在直接監(jiān)管不足的情況下依然能夠保持高水平的主觀能動性。這也很有可能是華為在技術(shù)進入世界前沿、產(chǎn)品占據(jù)世界市場前列之后，依然能夠保持旺盛的創(chuàng)新力的原因。

《潮起：中國創(chuàng)新型企業(yè)的誕生》封凱棟 著，中國人民大學(xué)出版社2023年8月出版。