復(fù)雜產(chǎn)品涉及的零部件數(shù)量龐大，精度要求高，產(chǎn)品內(nèi)在多層模塊嵌套，涉及多學科多領(lǐng)域的技術(shù)。這意味著沒有任何管理者或項目主管能夠完備地掌握產(chǎn)品系統(tǒng)所涉及的全部或者大部分知識。這要求企業(yè)不僅要發(fā)展出復(fù)雜的分工體系，還要重視產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)過程中具體的技術(shù)情景或應(yīng)用環(huán)境帶來的新問題和新知識。

也就是說，復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的創(chuàng)新帶有極強的系統(tǒng)集成特征，并且應(yīng)用性技術(shù)的創(chuàng)新和改進往往帶有明顯的本地化特征——只有那些沉浸在相應(yīng)情景中的工程技術(shù)人員才能更好地掌握特定的技術(shù)問題，而解決方案也需要在相應(yīng)的情景下產(chǎn)生。

因此，將開發(fā)項目過程中界定和分析問題以及利用資源解決問題的決策權(quán)交給處于相應(yīng)情景中的開發(fā)者，是復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)中企業(yè)構(gòu)筑競爭力的關(guān)鍵。面對激烈的競爭，中國自主創(chuàng)新企業(yè)要在相對短的時間內(nèi)利用有限的資源完成技術(shù)能力的構(gòu)建，更需要充分動員處于技術(shù)問題和創(chuàng)新活動“本地”的工程技術(shù)人員。

3. 讓一線人員站在舞臺中央

2009年，任正非在華為的一次內(nèi)部會議中強調(diào)企業(yè)的開發(fā)、營銷和售后服務(wù)工作需要實現(xiàn)一體化時說：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策！”即將更多的決策權(quán)下放到從事具體研發(fā)、銷售和工程服務(wù)工作的一線團隊。為了實現(xiàn)這一目標，華為在2014年曾以廣州分公司為試點，通過反復(fù)試驗和磨合，盡量減少下級單位向上申請決策權(quán)限的事項，將更多決策權(quán)留在一線。這一做法后續(xù)被推廣到全企業(yè)。

在華為、中興等自主創(chuàng)新企業(yè)的成長過程中，有大量因為成功實現(xiàn)了對一線工程技術(shù)開發(fā)團隊的動員而收獲了創(chuàng)新或競爭優(yōu)勢的例子。事實上，華為和中興在20世紀90年代的發(fā)展戰(zhàn)略被人們形象地概括為“農(nóng)村包圍城市”，即先在跨國公司與中外合資企業(yè)不關(guān)注的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)邊緣市場獲得生存空間，隨后經(jīng)由自身的能力成長再進軍城市主流市場。

它們之所以能夠在邊緣市場獲得空間，并不僅僅是因為跨國公司與中外合資企業(yè)不愿意進入縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，還因為這些企業(yè)沒有能力進入這樣的邊緣市場。在邊緣市場，用戶不僅支付能力差，追求產(chǎn)品的性價比（甚至只是單純的低價），而且技術(shù)能力弱，缺乏使用、日常維護的能力，甚至也缺乏開設(shè)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力。因此，跨國公司與合資企業(yè)不愿意將高成本的人力資源投入到這些地區(qū)。

另外，跨國公司與合資企業(yè)中本土工程師的權(quán)限有限，他們很難根據(jù)具體的應(yīng)用情景對設(shè)備的布置進行必要的調(diào)整，更無法有效地向公司總部反饋用戶基于本地特征而產(chǎn)生的各種額外產(chǎn)品要求。這使得跨國公司與合資企業(yè)難以有效地回應(yīng)邊緣市場用戶的需要。

相反，華為和中興這些自主創(chuàng)新企業(yè)不僅能夠?qū)⒐こ碳夹g(shù)開發(fā)團隊投放到邊緣市場，不少銷售人員和工程師甚至與基層郵電局的員工同吃同住，不僅解決用戶在應(yīng)用產(chǎn)品過程當中的問題、根據(jù)用戶的需要調(diào)整產(chǎn)品設(shè)置，還手把手地教會用戶如何開設(shè)電信增值業(yè)務(wù)。

圖源：華為

每當某些地區(qū)發(fā)生自然災(zāi)害時，自主創(chuàng)新企業(yè)的工程師總是充當“逆行者”，第一時間奔赴災(zāi)區(qū)幫助電信部門恢復(fù)通信，他們的響應(yīng)時間幾乎可以用小時來計，而跨國公司和中外合資企業(yè)的響應(yīng)時間則需要以周來計。

這種差異不僅源自企業(yè)社會責任感的不同，也源自基層工程人員所能得到的授權(quán)的差異——自主創(chuàng)新企業(yè)的基層團隊擁有更大的隨機處置的權(quán)限和相應(yīng)的資源。

進入主流市場后，這些企業(yè)保持了基于“本地化”需求快速定義問題、快速進行產(chǎn)品和技術(shù)調(diào)整以解決問題的傳統(tǒng)。華為的工程師在2003年香港SUNDAY 3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，曾長期睡在SUNDAY的設(shè)備機房中，就是為了在凌晨的通話低谷期解決白天識別出來的技術(shù)問題。在此過程中，華為本部技術(shù)中心的工程師和香港前線機房里的工程師緊密合作，利用有限的時間來識別問題、剖析問題，并進行相應(yīng)的技術(shù)調(diào)整。

華為一線員工。圖源：央視網(wǎng)

反過來，華為也從鼓勵一線工程技術(shù)開發(fā)團隊發(fā)揮主觀能動性的過程中收獲了重要的技術(shù)創(chuàng)新。

2004年，華為投標荷蘭Telfort的3G項目建設(shè)方案時，Telfort作為電信運營商在更新自己的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備時面臨很大的空間限制。由于所在地區(qū)存在大量受法律保護的古建筑，Telfort無法隨意增加新的設(shè)備空間，這意味著只能利用原有的2G基站空間來加裝3G硬件。這一苛刻的條件使得Telfort的2G設(shè)備供應(yīng)商諾基亞和當時世界上最大的設(shè)備商愛立信都不愿意做額外的個性化開發(fā)。

此時，華為派出工程師團隊到現(xiàn)場充分了解應(yīng)用情境，在此基礎(chǔ)上通過前線團隊與總部研發(fā)中心的密切溝通和共同開發(fā)，在八個月內(nèi)就開發(fā)出分體式基站技術(shù)——將傳統(tǒng)一體化基站中的射頻和基帶兩部分進行了模塊化分拆，僅在室外保留射頻模塊。這一操作極大地節(jié)約了建筑外部基站的空間，很好地滿足了Telfort的需求。