二、圍繞戰(zhàn)略短板提升、技術(shù)制高點攻克，以差異化的人力資源機制，構(gòu)建沖擊戰(zhàn)略領(lǐng)先的“華為博士軍團”。

當(dāng)前從調(diào)研訪談中發(fā)現(xiàn)博士員工在我司各部門作用發(fā)揮各異，無論是有效使用的經(jīng)驗、還是遺憾流失的教訓(xùn)，都清晰地告訴我們，要充分發(fā)揮博士員工的價值，那么部門必須在以下幾個方面有深入和成熟的思考：

1、對于博士員工的使用原則，是入職后學(xué)歷清零，納入群體中賽馬？還是作為特殊關(guān)鍵人才，針對性使用？顯然讓經(jīng)過更深入研究探索訓(xùn)練，但年齡稍長的博士員工與本科碩士員工去單純拼編碼，拼交付，是能力與責(zé)任錯位安排的一種體現(xiàn)。

2、是否建立了“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—>技術(shù)規(guī)劃—>技術(shù)制高點與戰(zhàn)略性技術(shù)短板—>針對性作戰(zhàn)陣型—>博士員工獲取與使用”的主動性人才規(guī)劃路徑。當(dāng)前很多部門由于機械滿足博士招聘要求，經(jīng)常出現(xiàn)前端招聘與后端使用脫節(jié)的問題，導(dǎo)致博士員工崗位與專業(yè)方向不匹配，這已經(jīng)是最影響其價值發(fā)揮和工作熱情的因素。

3、針對具有較為精深的專業(yè)理論水準(zhǔn)、很強的探索鉆研和工作主動性的博士員工，當(dāng)前管理者自身的專業(yè)技術(shù)水平及擅長的管控型管理方式是否能領(lǐng)導(dǎo)好博士員工團隊？要避免武大郎帶領(lǐng)武二郎去打虎的情況。

4、如何消除相互隔絕的部門墻、牽引短期的考核、復(fù)雜冗余的過多管理消耗，讓博士員工有一個安靜持續(xù)的研究空間，適應(yīng)探索性工作的特點？研究探索工作更需要極簡的工作關(guān)系和工作流程，繁瑣管控不僅消耗著創(chuàng)新者的時間，更打擊著創(chuàng)新者的動力。

在此，我們大膽提出一種新的“華為博士軍團”的使用方法，或許用這個新的腦洞，來給公司各部門及人力資源做些參考。

1、避免為博士而博士的無效做法，將優(yōu)秀博士定位為公司攻克技術(shù)制高點、提升戰(zhàn)略短板的核心突擊力量，充分發(fā)揮其專業(yè)積累深、研究探索強、自驅(qū)力足、業(yè)界資源廣的優(yōu)勢。

2、梳理好公司面向戰(zhàn)略領(lǐng)先的技術(shù)制高點和戰(zhàn)略短板清單。瞄準(zhǔn)每一個“城墻口”，構(gòu)建以少量頂尖人物為先頭部隊、以集群投入的優(yōu)秀博士為主戰(zhàn)隊伍、以優(yōu)秀碩士為支撐保障組織的戰(zhàn)略攻擊陣型，進行壓強突擊，爭取用可能的最強力量和最短的時間來突破難點，形成戰(zhàn)略領(lǐng)先的優(yōu)勢。

3、戰(zhàn)略攻擊隊伍采用極簡管理。極簡管理可以體現(xiàn)在激勵方面，對于頂尖人物、全球或國內(nèi)某領(lǐng)域業(yè)界公認(rèn)的真正大拿或大牛，不惜代價地予以獲取或合作,這方面我們可以大膽地學(xué)習(xí)歐美的企業(yè)如谷歌等的做法，他們招來的學(xué)術(shù)團隊帶頭人，給的薪水非常高，然后他們會去吸引有才華的年輕人，就是說能跟到大牛學(xué)到新的東西。我司真正NB人才結(jié)構(gòu)應(yīng)該是任何一個技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域都有幾個22-25級專家，這些專家都是行業(yè)里非常厲害、非常資深、讓人心服口服的，這才能吸引優(yōu)秀的年輕人來，愿意跟著他干，去解決一些真正的難題，而不是說僅僅靠錢來吸引的人才。然后圍繞這個城墻口和大牛，獲取并集群投入專業(yè)對口的優(yōu)秀博士，這些博士員工可以采用年薪制，也就是一開始就按18或19級水平來確定年度薪酬水準(zhǔn)，三年不動，三年后根據(jù)實際貢獻來確定其個人職級，這樣讓博士員工在攻堅階段不用去顧慮薪酬待遇，潛心研究攻堅，即使最后證明看錯了，也就三年的薪酬代價；擔(dān)任輔助支撐的優(yōu)秀碩士可以是各部門的技術(shù)或業(yè)務(wù)高潛，一旦在項目中做出突出貢獻，則可以破格提拔，讓一代代年輕的精英盡快成長起來。極簡管理還可體現(xiàn)在考核上，由于組建了具有高度自驅(qū)動力的優(yōu)秀團隊，打破了待遇按職級評定的慣有模式、采用按貢獻評價的機制，因此，考核也就完全可以去除過程督促的考量，按項目里程碑來評估，聚焦在最后的突破價值上，極大地簡化管理消耗。

4、當(dāng)然，這種模式對于部門及管理者最大的挑戰(zhàn)首先就在于建團隊、搭班子的能力，其次在于自身需要從管控型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)向賦能型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)人力資源管理實踐的最新研究成果，針對不確定性的環(huán)境，越來越多的企業(yè)正在采用“優(yōu)秀人才組團隊+賦能型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”的模式，這或許也是未來公司打造戰(zhàn)略領(lǐng)先能力需要構(gòu)建的新的組織能力。